项目管理成熟度模型
组织项目管理已经成为企业谋求发展的重要战略优势，更多的组织将项目管理作为一种维持竞争优势的关键战略，企业如何实施项目管理的战略规划，如何管理项目过程、准则、模板、培训、文档等，回答的问题是：企业如何有计划、分步骤的走向项目管理的成熟阶段，如何提高项目管理的成功率。
项目管理公司:项目主导型公司、非项目主导公司以及混合型公司
战略规划:是形成和实施关于一个组织未来发展方向的决策过程，分为形成和实施两个阶段，对于组织而言是非常重要的必须能够适应外界不断的环境变化，要有效且有效率的适应管理的所有层次。
战略形成过程需要回答的问题包括：组织发展的方向是什么？为实现这一目标必须经过哪些过程和阶段，采取哪些手段和策略等？是一个定义和理解你正在从事的业务以及如何在你的业务领域保持竞争力的过程，主要由管理高层来决定。可以使组织以正确的方法应对环境变化（包括经济形势转变、竞争对手的战略转移、市场和消费者的变化等）解决组织战略的有效性。
战略实施过程需要回答的问题则是：为完成整体的决策和目标，如何将计划转为政策和程序，这个过程需要所有管理层次的参与，是一个动态变化的过程，要求组织在已形成目标和不断进行的活动之间寻求一种平衡和吻合。成功的战略实施过程会产生清晰的目标、行动计划、时间表、政策和程序等，能够保证组织战略被有效率地执行。
项目管理战略规划是一些列标准方法的开发，可以反复使用。可以使组织上下保持步调一致，减少非标准操作和错误发生率；员工经验的积累，学习效应将提升；还可以从项目管理实施过程的整体协调中获得利益。为组织的所有管理层提供了一个沟通整体目标的工具，从上到下形成纵向反馈环路，结构化的方法提供了决策形成的标准程序，发生问题和矛盾的时候，各个利益相关者就可以知道如何反应问题来影响决策。项目管理战略规划是一个方法合理、逻辑上井然有序的思维过程。
项目定义
环境状况
竞争状态
资源和能力
过去绩效分析
→    （项目目标）↘  影
→  (机会与威胁)    响  风    决
↘  （优势和略势）→  分→    →
↗  （优势和略势）    析  险    策
→（当前项目要求）↗
第一包括项目的清晰理解，制定相应的目标，用商务语和技术术语
第二需要考虑的问题：市场风险、产品的资金需求、定价对市场的影响、竞争反应、制度环境等、
第三和第四考察的主要是企业内部的情况，包括：产品的整体竞争优势；行业吸引力；竞争定位（市场份额等）、市场定位（形象）、供应链管理、工厂特低昂、财务能力、企业经营管理能力等。常见的SWOT分析，就是优势、略势、机会以及威胁的状况。
第五必须审视过去的业绩，看看是否有合适的教训或经验可以学习
必须解决两个问题：一是要明确组织为完成目标所需要的技能；二是清楚此项目能够带来的收益，认识可能产生的风险，来自于多方面—可能是变换不测的市场，也可能是由于内部人员因素或是财务、管理问题。组织必须具备抵抗风险的心里准备，并且有切实的补救措施。
实施项目管理的战略规划从两方面来解释企业的动机：首要的是原因渴望寻求一种竞争优势，第二个原因是最大可能的减少竞争对手的竞争优势或加强自身优势，这里的关键是
“差距分析”在企业或组织面临激烈竞争时，最为重要的不是如何实施、如何计划行动步骤和细节、如何分析障碍和问题等，而是应该从整体战略上考虑问题。adaptive缺乏战略规划的指导，企业的竞争能力是难以增强的。对于一个实施项目管理战略规划的公司而言有三个重要的差距分析：进入市场的速度；成本竞争力；质量竞争力。可以将这三个维度和波特提出的一般竞争战略相联系，尽管是一一对应的关系，从分析角度而言，这样的框架是可行的：强调陈本领先就是要考虑成本的竞争力，强调多样化可以认为是考虑质量竞争力，强调灵活迅速的集中战略可以看作是要分析进入市场的速度。项目管理的方法提供了生命周期重叠的方法，当然也伴随着一定的风险，差距越大，带来的风险越大，如果差距不能缩小，
你的组织就必须决策是否继续实施“首先进入市场”的方法，或者依靠复制或者跟随的战略是否更好。市场进入的速度差距（可以被称为进度差距）可以从顾客（客户）期望的角度理解。通过比较方法还可以分析另外的成本差距（行业龙头和企业成本之间）和质量差距（主要是客户期望和企业所能够达到的标准之间）充分了解这些信息，才能够决策是选择成本竞争还是质量服务的差异化，两种战略途径对项目选择（立项）的要求有很大的差异。
成功的关键因素
项目团队常遇到的一些问题：没有详细的项目活动、任务、子任务等项目计划；仅强调最终的完工日期，忽略项目质量和里程碑的作用；项目蔓延，难以控制；预算与进度不协调，花费大量资金却仅仅完成小部分项目活动；在多项目的进度计划中，管理混乱；关于项目管理的技术，管理层发生争论，在日期和质量上有分歧等等。
必须注重三个重要的因素：定性因素、组织因素和定量因素
项目成功传统的定义在约束条件下达到管理目的：时间限制；预算成本限制；技术或规范
层次的预期绩效；由客户或用户定义的质量标准，在有经验的组织还有其他一些限制：具有最少或双方同意的范围变更；没有干扰组织的企业文化或价值观念；没有干扰组织的日常工作进程，而实际上我们应该重视后面三个重要的三个参数，前面的限制是项目验收时的硬指标。在实施的过程中难免有范围变更的问题，要避免这样的问题发生的同时，一定要与客户和承包商沟通意见。一个组织的企业文化是难以在短期内改变，项目文化与组织企业文化的冲突要控制一定的范围之内，在实施过程中职能经理与项目经理的协调和配合问题，项目主管要要学会根据什么是对项目有益的和什么是对组织有益的来定义成功。
1. 鼓励项目经理承担非项目的责任。
2. 给项目经理提供关于公司经营的信息，不仅仅是关于分配给他们的项目信息
3. 支持项目经理之间有意义的沟通
4. 与项目经理沟通，帮助他们树立以公司整体利益为重的意识。
项目管理中组织行为的协调是一个微妙的平衡过程。
项目管理系统中：应付责任=责任+权利
明确职能经理与项目经理的地位；共享权利与责任，让这种共享与应付的责任关联起来，对项目发起人提出建议：不要以削弱职能经理的权利为代价来增加项目经理的权力；允许职能经理对他们的人员提供技术指导；鼓励职能经理与项目经理共同讨论项目的时间及资源估算，确保他们能够遵守诺言，重要的是让职能经理完全了解项目的信息。
项目发起人的角在项目实施过程中，必须提供明显的、持续不断的支持，取决于项目的范围，有时由中层管理人员充当，特别是对于那些规模比较小或优先级比较低的项目，发起人对项目管理有一个明显的、持续不断的领导支持。来自高级发起人的支持会激励员工追求完善，支持组织文化的发展，建立组织项目管理系统的信心。得到的结论：必须做到（高级）发起人支持项目主管，其作用—能够维持项目经理与职能经理之间的平衡状态。
使用快捷而有效地管理工具，例如：计划评审技术（PERT）、关键线路法（CPM）
项目管理成熟度模型简介
主要的项目管理成熟度模型
1. 伯克利项目管理过程成熟度模型（berkeley management process maturity model）简称
（PM）2模型
2. 美国微构技术公司和项目管理技术公司开发的五级项目管理成熟度模型。简称MF-PMMM
3. 美国项目管理解决方案公司的五级项目管理成熟度模型简称PMS-PMMM
4. 澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司的四级项目管理成熟度模型简称KM-PMMM
5. 美国哈德罗·科兹纳的五层次项目管理成熟度模型简称K-PMMM
6. 美国项目管理协会(PMI)的企业项目管理成熟度模型OPM3
IPMA四级认证体系中各级别的要求，也可以认为是针对企业的分级别的能力的要求，也可以看作是一种成熟度模型
表几种成熟度模型的层次和结构对比
        级别
模型级别
1级
2级
3级
4级
5级
CMM
initial
repeatable
defined
managed
optimizing
中文含义
初始级
可重复级
已定义级
已管理级
优化级
（PM）2
Ad=hoc
planned
managed
integrated
Sustained
中文含义
混乱级
已计划级
已管理级
集成级
持续级
MF-PMMM
Ad=hoc
abbreviated
organized
managed
adaptive
中文含义
混乱级
简略级
已组织级
已管理级
适应级
PMS-PMMM
Initial
process
Structured
Process
standards
Organizational
Standards and
Institutionalized
process
Managed
process
Optimized
process
中文含义
初始过程
结构化的过程和标准
组织化的标准和制度化的过程
已管理的过程
优化的过程
KM-PMMM
Seat of pants
aware
competent
Best practice
/
中文含义
摸索级
觉醒级
胜任级
最佳方法
K=PMMM
Common
language
Common
processes
Singular
methodology
benchmarking
Continuous
improvement
中文含义
通用术语
通用过程
单一方法
基准比较
持续过程
总体上来说不同企业规模，其成熟几乎没有差别，只是小企业在商业需求定义上不太成熟，而大企业则在项目计划开发上不太成熟
（PM）2模型的两个结果的差距很大有两个原因：1两个模型的评价范围不同：PMS-PMMM涉及全部九大领域，（PM）2未涉及项目综合管理。2两个模型的评价标准尺度不同：PMS-KMMM按每个的最低值计算或者应用了木桶原理，其标准也比较严格；（PM）2按平均值计算，其标准与CMM模型尺度比较接近。两个模型都反映了在风险管理领域大多数企业都比较薄弱。几个模型都未评估财务效率、投资回报率等因素存在一些不足。
软件成熟度模型（CMM）CMM体系不主张跨越级别的进化，从第二级起，每个级别的实现均是高级别实现的基础。
1) 初始级是未加定义的随意过程，项目的执行是随意甚至是混乱的，企业制定了一些规范，这些规范未能覆盖基本的关键过程要求，执行没有政策、资源等方面的保证时，仍然被视为初始级
2) 可重复级的首要问题不是技术问题而是管理问题，一个管理的过程是一个可重复的过程，
能逐渐进化和成熟，第二级的管理过程包括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理等方面，项目管理分为计划过程和跟踪与监控过程，通过实施从管理角度可以看到一个按计划执行的而且阶段可控的软件开发过程
3) 定义级要求制定企业范围的工程化标准，无论是管理还是开发都需要一套文档化的标准，并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中，根据这个标准过程，剪裁出与项目适宜的过程，并执行这些过程，使用前需经过企业有关人员的批准
4) 管理级是量化的管理，建立相应的度量方式产品的质量（包括工作产品和提交给用户的产品）需有明确的度量指标，度量是详尽的，可用于理解和控制软件过程和产品
5) 优化级是达到一个持续改善的过程，根据过程执行的反馈信息来改善下一步的执行过程，即优化执行步骤，根据实际的项目性质、技术等因素，不断调整软件生产过程以达到最佳
若干关键过程域（KPA）每个KPA进一步包含若干关键实施活动（KP）无论哪个KP都统一按五个公共属性进行组织，即每个KPA都包含五类KP
1) 目标每个KPA都确定了一个组目标

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