程序员的绩效考核方法技巧
  有很多的公司员工都有经历过绩效考核的步骤，所以很多的员工都会想知道绩效考核的制度内容。下面为您精心推荐了程序员绩效考核技巧，希望对您有所帮助。
  程序员绩效考核方法
  对研发人员的考核，建议不要过于强调结果，应该注重对过程的关注。程序员这种脑力劳动，类似于研发考核，由于其工作性质本身要求创造性，结果比较难于掌握，单纯强调考核会打压其本身的工作积极性，不符合客观规律。
  对他们的考核只要能确定他们是认真工作、努力工作、态度端正，一切围绕目标开展就可以了。
  企业绩效考核方法
  1、制定绩效评估计划。
  为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要
求选择评估的对象、内容、时间。
  2、确定评估的标准和方法。
  (1)评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。
  企业绩效考核程序
  1、横向程序
  横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：
  (1)制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩
效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。
  (2)实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。
  (3)绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。
  (4)结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。
  2、纵向程序
  纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：
  (1)以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为(如是否按规定的工艺和操作规程进行的等)，员工个人的工作效果(如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等)，也包括影响其行为的个人特征及品质(如工作态度、信念、技能、期望与需要等)。
  (2)基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效(如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等)。
  (3)待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构(或董事会)，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况(如利润率、市场占有率等)。
  企业绩效考核常见误区
  一、将绩效考核等同于绩效管理
  这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。
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  这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，经理帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
  如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识上的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。
  其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目的迷失，起不到改善员工的绩效的作用，这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
  通常，只注重绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够到万能的考核表，以实现他们所谓的绩效管理(一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策)。
  所以，他们在寻绩效考核的方式和方法上花费了大量的时间和精力，却始终不得其法，始终不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。
  非常遗憾的是，他们始终抱着这种目的去操作绩效管理，却根本不愿意做出任何改变。严重点说他们是有点钻了牛角尖了。所以绩效管理没有得到有效实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。
  我想这与我们有些管理者的观念有很大的关系，他们在绩效管理的观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的“德勤能绩”考核评价，认为只要方法改进就好了。
  这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。
  二、角分配上的错误
  企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
  没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。
  推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的'动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。
  所以那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。
  三、过于追求完美
  追求完美是许多管理的一个共同特点，凡事总是想到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。
  这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更是打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也不愿看到的。
  其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，而是更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。
  所以，请抛弃你的完美的幻想吧，这个世界上没有绝对完美的绩效管理，员工和经理能够
共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划，持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。
  四、认为绩效管理是经理对员工做某事
  这种认识也与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，更多人不知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。
  无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。
  直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。
  所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义
、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

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