卓越绩效管理模式简介（精选5篇）
第一篇：卓越绩效管理模式简介
卓越绩效管理模式简介
一、卓越绩效模式的来源
卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。成为企业竞争优势的标志。
目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。
二、卓越绩效管理模式产生的背景
1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。
2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。
3、企业没有发展方向、缺少目标。
4、企业领导者作用、定位不明确。
5、解决企业发展思路的问题。
6、众多的管理方法使得企业不知所措（赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等）。
7、如何将管理作为系统工程（领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等）。
8、克服传统职能管理带来的企业通病。
1）机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝
2）面对激烈的市场竞争束手无策
3）官僚主义的麻木不仁 4）工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心
5）集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱
6）极高的间接管理费用
7）工作资源的分配缺乏公平和效率
8）因循守旧，缺乏创新
9）无人负责，权力和责任的界限混淆不清
10）指标不能落地，目标无法落实
11）人浮于事，调动人的积极性没有“良方”，员工没动力
12）绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力
13）薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用
14）部门利益至上，团队执行力差
15）制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转
三、卓越绩效管理模式的特点
1、四化一满意
目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
一满意——相关方满意。
2、侧重三个评价
自我评价、标杆评价、对手评价。
3、结果控制变过程控制。
4、将缺陷视为 “美”。
传统的缺陷是整人的手段，现在看待缺陷是个人改进提高的机会和制度是否存在问题的镜子。
四、卓越绩效管理模式的基本原理
1、市场是核心
员工的利益来自于市场。员工永远面对两个市场，一个是外部市场；另一个是由企业家希望达到的由企业愿景与企业发展战略相结合并量化产生的具体的指标市场。外部市场是员工利益的根本源泉，而只有实现企业发展的各项指标员工才能得到实际收益。这样在实际工作中，岗位就从原来的任务完成者变为市场满足者和指标实现者。
2、资源是关键
岗位要实现各项经济技术指标必须有合格的资源，没有合格的资源指标是无法实现的，岗位在使用、输出资源的过程中，一方面必须对资源供应者(上一环节岗位)进行考核，另一方
面则要想方设法实现资源的增值。从这种意义上说，岗位职能就从过去单纯完成任务的单一职能演变成了资源使用、资源供应、资源考核、资源增值四位一体的综合体。卓越绩效管理模式的核心就是通过这种岗位职能的转变，实现人的根本转变，进而实现管理的根本目的-资源增值最大化，最终实现企业的可持续发展。
3、薪酬是杠杆
从人力资源的角度上考察，大部分员工是为了薪酬和考核而工作的，将绩效考核的主体由原来领导考核转变成服务对象考核，可以使被考核人直接感受来自市场的压力，也容易使考核人建立强烈的责任意识，通过这种链接的岗位责任关系，实现企业绩效考核自运转。
submitting卓越绩效准则应用] 组织导入卓越绩效准则的意义
(田景卫)
1.组织导入卓越绩效标准的意义
1.1 时机：组织采用卓越绩效准则永远不会太早。
1.2 全面质量管理（TQM）的一种实施细则：卓越绩效准则是对以往全面质量管理实施活动的标准化、条理化和具体化，是―一种综合的组织绩效管理方式‖。
1.3 一种―卓越绩效‖的设计图：卓越绩效评价标准为指导组织的计划工作提供了一种框架，它是一种―卓越绩效‖的设计图，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。
1.4 一个听诊器或诊疗仪：它是使各种组织认清现状、发现优势、出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪，为组织提供了一个沟通的平台，使得组织能够用同一种语言来讨论和沟通自身的经营管理问题，促进组织之间及内部的交流与共享；有助于组织认清自身强弱之所在及明确相对于他人（包括行业水平）的位置，以便实施改进。
1.5 一个仪表盘（DASHBOARD）：它是组织驾驭复杂的管理系统的一个仪表盘，组织是一个复杂的系统，组织的管理也必须有一个系统的思路，它有助于正确的评价、引导和规范组织中各部门和全体成员的行为，使得组织管理层的努力能够保持在企业成功和实现企业愿景的正确方向上来。
1.6 一个综合的框架：它能够帮助组织协调使用资源与各种现代管理工具、方法，如ISO90
00、精益生产、平衡计分卡、六西格玛等，增进沟通，提高生产率和工作有效性，以实现
战略目标。
1.7 作用—评审和自评：它用量化打分的方法评价企业卓越经营的业绩，企业可以按此标准进行自我评价和改进。它既可用于质量奖评审，又可用于自我评价，系统地查存在的问题，进而消除问题，提高绩效，实现由优秀向卓越的跨越。
导入卓越绩效准则能够帮助组织实现诸如：
         
启动改革措施；
积极主动改进；
聚焦于组织的共同目标；
对竞争者的行为评估；
为战略目标配置资源。
……等目的。
一套卓越经营的模式：汇集了世界级卓越组织的最佳实践/已证实的先进管理理论，以11个核心价值观为中心（又被称为卓越组织的DNA，准则每年/或两年略有更新，但核心价值观历久弥新），从组织概况开始，涵盖七个方面：六个过程，一个结果。可供各类组织参考。准则的框架见图2.1 卓越绩效准则图(引自2009-2010波奖准则)
图2-1 卓越绩效准则图(引自2009-2010波奖准则)
图2-2 卓越绩效准则过程/结果类目与11项核心价值观的关系
波多里奇卓越绩效准则框架提供了一个系统的视觉来看一个组织.顶部是组织简介-描述了组织所处的环境, 关系和挑战.左边类目1-领导,2-战略策划,3-关注顾客为‖驱动三角‖, 表明了关注顾客,策划战略的领导的重要性;右边5-以人为本,6-过程管理,7-结果为‖结果三角‖, 领导通过组织最宝贵的人力资源, 过程管理达成组织的结果.类目4-测量,分析和知识管理为其他6个类目提供了绩效管理的基础。
从这个框架中，我们可以看出卓越管理系统有以下几个特点：首先，要搞好企业的经营，就必须搞清楚企业所处的内外部环境，包括企业所处行业的特点、主要顾客、主要竞争对手、关键的战略挑战以及战略优势等，这些是经营企业的前提，也是卓越管理系统的限制条件。其次，也是最重要的就是，卓越管理系统的目的就是要持续获得卓越的绩效，这些绩效不仅仅限于收入和利润方面，而且，还包括产品和服务质量、财务与市场结果、顾客满意度、过程结果、员工工作结果和领导结果等6个方面。再者，为了获得卓越的绩效，企业必须实施领导、战略策划、注重顾客和市场、注重员工、过程管理等5 大过程。最后，卓越管理系统需要建立测量、分析和知识管理机制，测量和分
析整个系统运作的情况，不断改进，从而不断卓越。
卓越管理系统非常重要的一点就是强调要用系统的观点来看企业，企业的战略是通过流程来实现的，流程要与组织架构相匹配，最终通过人来完成，为了保证人员的工作质量，要建立员工绩效考评系统。卓越管理系统使得战略、流程、组织架构、人员相互融合，共同作用，获得最佳效果。准则将整个组织的各个独立的系统纳入一个综合的，系统的框架内，从系统的观点整体思维，使各小系统互相协调，成为有机的、协同的、整合的大系统。
准则有助于组织识别其核心竞争力、优势、劣势，强化其核心竞争力和优势，弥补劣势。准则没有额外增加组织管理的领域，但各个组织经营的结果各异：准则的条款涵盖了各类组织经营的全部方面。也就是说，各类组织都涉及这些方面。但是各个组织管理的水平，经营的效果差别很大。虽然所有的组织都想长期持续发展，但其现实做法难以达到目的。经营优秀的组织：可能在某一方面，或几方面做得优秀，但可能忽视了其他重要方面，缺乏系统的布局规范，难以获得长期的持续发展。经营一般的组织：可能起步于某一市场定位和产品，兴旺几年，缺失很多，难免失败的命运。

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