案例：通用电气公司的组织变革
1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。琼斯在建立非凡的财务管理的同时，也建立起一套繁文缛节的官僚体系，即在公司军队式的命令系统中，又增加了更复杂的财政报告。一位财务总裁说，他有时不得不阻止几十个部门的计算机打印出高达几十英寸的日常报告。官僚机构中无用的信息淹没了高层行政人员，从而削弱了高层领导的决策能力，并奴役着需要收集这些无用信息的中层管理者。琼斯或许已经意识到了这个庞大组织所存在的问题，所以，在他临退休之前，他需要选择一个具有叛逆精神的接班人来对公司进行管理的变革。
在GE公司，每个人都凭真本事竞争职务。每名员工都有可能爬到金字塔的顶端。每当重要职位出现空缺，公司都从内部人事档案中挑选出5个最可能胜任的候选人，由负责的主管决定适当的人选。
公司的前任最高主管琼斯1981年从董事长的职位退休，但是他在1974年就要求人事部门拟出接班人的候选人名单。
最初名单上的96人很快被删减为10人，以后又减为7人，琼斯利用几年的时间轮调这批人，指派他们不同的任务，希望能在重重的考验中筛选出杰出人才。另一方面他也不放弃搜寻其他有潜力的候选人。事实上，最后中选的约翰·韦尔奇就未被列上初始的名单。
在筛选过程中，琼斯用了几个不同的技巧。其中，他最津津乐道的是他所谓的“飞机失事”面谈。
在候选人事先毫不知情的情况下，他分别和每个人谈了几个小时，琼斯在谈话中会突然地问，“比尔，假如咱们俩一块乘飞机出差，飞机坠毁了，谁该当公司下一任的董事长?”
有些人说，他们会想办法从飞机残骸中出来，但琼斯说：“不行，我们都丧生，谁应该接我的位置?”这下子，被问者心凉了。起先，每个人都顾左右而言他，但是在长达数小时的面谈中，还是吐出不少真言。
同7个候选人都谈过之后，琼斯开始了解这个小圈子里的人与事，例如，谁和谁可以合作，谁和谁不和，等等。3个月后，琼斯又约7个候选人一一面谈，这次题目相同，他们可以事先准备，带着笔记和资料回答问题。同时，他也征询公司资深主管的意见。这些人即将退休，不可能角逐公司最高职位。他们对谁来经营公司，什么人可以合作，哪些人不适合等问题提出的意见，都很宝贵。
这一次，琼斯又突如其来地打电话询问每一位候选人：“这次飞机失事，我完了，但你还活着，谁应该接我的位子?”
这次的反应很有趣，有些候选人经过上一次思考，已经不再卷入竞赛中，老实推荐心目中的人选。还有些人则毫不客气地自我推荐：“我就是最适当的人选。”于是琼斯问：“好，如果是你，你觉得当前通用电气公司面对的主要挑战恳什么?你会推动哪些计划，重用哪些人?”
这时，问题已直指公司发展战略与人事等重要问题。琼斯采取这类面谈方法的目的，是让公司最高主管在同事的推举中产生。在面谈期间，琼斯随时让董事会了解情况。最后，董事会在7个候选人中选了3位出来担任副董事长。3位副董事长与琼斯一起主持公司大计达15个月之久。最终中选的韦尔奇，就在这段时间内赢得了公司内部广泛的支持，并培养起自己的管理班子，使实际“交棒”的过程格外顺利。
韦尔奇，1936年出生在美国马萨诸塞州的萨勒姆，在马萨诸塞大学拿到化学工程博土学位之后，参加了工作。开始，他在匹兹菲尔德的通用电气公司塑料公司中做机械师，27岁时得到自负盈亏的责任权。他经常用非常规的技术开拓新业务，使公司的塑料部门起飞，使平均年收入增长33％。在他任通用电气公司塑料部总经理时，公司的塑料部门成为美国另外两家最大的化学公司——杜邦和道尔化学公司全球规模的有力挑战者。
1977年，他被提升为GE公司分管消费品事务的高级副总裁，前往设在于康涅狄格州费尔菲尔德的通用电气公司总部工作。
1981年4月，年仅45岁的韦尔奇坐上了通用电气公司的第一把交椅，任总裁兼董事长。上任伊始，韦
尔奇就给自己和公司规定了四个雄心勃勃的战略目标：
1．GE所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二。
2．GE应能将其全部资源集中于它认为至关重要的产业和业务方面。
3．GE的产业结构必须彻底改变，以大幅度提高高技术和服务业在全部产业中的比重。
4．GE要实现高于美国国民生产总值(GNP)增长率的发展速度。
在一帮军师们的参谋下，一场精兵简政管理革命拉开了序幕。从1981～1989年，韦尔奇将350个工厂和经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元资产。他拆掉了以前重叠的管理机构，将40万名员工缩减到29万人，并将29个工资级别压缩为5个粗线条的等级。
精简后剩下的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动力系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿
美元，最小的年营业也超过25亿美元。
韦尔奇调整结构的标准是：衡量这个企业是否能跻身于同行业的前两名。如果这家企业在市场上排名第三或第四位，那么，在经济景气时它盈利，在萧条时，它就会倒闭。对这种企业就要毫不客气的砍掉。就这样，短短的5年间内砍掉了公司25％的企业，削减了10多万份工作。
从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1 700人减少到1 000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个部负责人汇报工作，部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自
己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把每个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着几个小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
改革使GE公司的经理们都很明白，如果在规定的时间里，成本指标和市场份额目标达不到，就只有离职一条路。他们必须要高度自觉、灵活，有判断力，善于想像和充满活力，还要敢冒风险，欢迎和主动创造变化，具有改革和开拓精神。正如哈佛大学一位教授说：“大公司天天在说要开拓、再开拓，喋
喋不休地重弹提高管理效果、迎接外国竞争者挑战的老调，可唯有GE公司将其付诸了行动。”
韦尔奇说：“改革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外。不要等到时间太晚了或不可收拾时，再想到改革。有时我不得不摇着别人的肩膀说：喂!醒一醒，世界已经变了一个样子!”韦尔奇深信世界始终处在不断变化之中，正如他在一所大学演讲时描述的那样：“经济中的变化随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们永远无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要蹦出你下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天企业家的生涯中危机四伏。”因此，他主张以变应变，以变制变；不是坐以待毙，而是迎接挑战。
由于精简机构，灵活善变，GE公司闯过了道道难关。在喷气式飞机引擎方面，它原来是远远落后于联合技术集团的普拉特飞机公司，后来超过了它，抢占了该行业约55％的国际市场。在铁路机车方面，GE公司击败了通用汽车公司，取得了中国2亿美元订单。1986年GE公司吞并美国无线电公司，使通用电气从NBC(美国全国广播公司)带来滚滚的财源，并使GE公司成为仅次于通用汽车休斯电器公司的世界第二大国防电子生产厂家。
GE公司的航空航天部在1990年内就赢得了47架卫星的订货，外加有18架待选择的后续订单。在日趋动荡的国防市场中，航空航天部调整了机构，降低了成本，提高了客户的满意度，1990年总共获得69亿美元的订货合同。
另一笔出的交易是，收购法国汤姆森S．A．医疗设备公司，并以出售GE公司的家用电器部作为交换，此举实际使GE公司垄断了成像诊断的生产。1991年，通用电气公司还做成了有史以来最大的一笔生意：向日本东京电力公司提供价值7．5亿美元的联合循环发电设备，戏剧性地结束了发电设备制造部门停产待业的局面。
GE公司的各产业部都能不断推出高品质高效用的产品。如塑料部每年生产大量的各种工程塑料，所有材料都具有机械强度高、彩稳定、耐热、耐腐蚀和耐火的特点。这些新材料对电视机、计算机、通讯、电子、汽车及仪器仪表等行业都产生了特殊的影响。医疗设备系统的X射线摄影术、磁共振、核医学影像、超声波和放射技术在世界上都遥遥领先。运输系统部已向世界各国的铁路部门提供了15 000多台机车。而Dash8型机车运用了先进的微处理技术，大大提高了可靠性、牵引力和燃油效率，其优良性能令人叹为观止，深受各国的欢迎。GE公司的各产业部正以它先进的技术、高质量的产品和周到的服务，赢得了广大的客户。
从1981底到1990年，GE公司的销售额从270亿美元上升到540亿美元，股东资本盈利率从17％上升到20％；公司的股票也从120亿美元上升到58Q亿美元，超过了美国任何一家企业。另外，通过精简，公司以前需要4～6人干的活，此时只需3～4人。成本生产力以每年6％的速度增长，这与80年代初的1％或2％形成了鲜明对照。同时，由于投资者们
竟相出价，GE公司的股票市价不断上涨，从43点已涨至67点。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989～1993年，公司的职工人数从29．5万人削减为22．5万人，13个业务部门只剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。
1994年9月，又一个惊人的新闻传出：通用电气公司正在与时代一华纳公司谈判，准备卖掉它唯一的一个新闻电视产业全国广播公司(NBC)。韦尔奇的思想是只保留那些在行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和第一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。
在过去10年，GE公司一直在清除官僚主义的根苗，但这并非易事。而且，如果稍有疏忽，它们马上就会在下星期重现。尽管GE公司已取消了很多机构人员，像职员、计时员、查对员，批准员，但是公司仍然远未根除官僚主义。就像在人们搬出阁楼—年后又回来时发现，那些当初被认为是必不可少而留下来的东西——一条刷油漆时穿的旧裤子和一箱已经发了霉的《全国地理》杂志——已经完全没有用处了，因为他们根本就不会再去刷油漆，也根本就不会再去读那些杂志了。
许多官僚主义弊病的根源是权力之争以及狭隘观念等，这使人们产生一种不安全感。不安全感使人们怯于变化，因为他们把变化只看作是一种威胁而不是一种机会。这种妨碍变化的不安全感，正是GE公司要加以克服的。
医治不安全感的最好偏方就是自信心。GE公司认为，要创立一个有活力的公司，就必须创造出一种环
境使自信心在全公司每个人的心中扎根。
韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的：讲真话受到奖赏!而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”
公司鼓励人们出主意想办法和提高竞争能力的主要方法，是在各工厂车间召开“大家出主意”会议，并成立“大家出主意”领导班子，聘用了一些大学教授参加这个班子。“大家出主意”会议的参加者是各级选出的雇员，他们对预定讨论的业务比较熟悉。韦尔奇说：“我一有空就去参加这样的会议。”同时，公司还经常邀请客户也来参加，以便更广泛地听取意见。
韦尔奇上任之前，公司的上层很少互相交谈。会见最高主管琼斯，更是一件难得的事。韦尔奇上任后，为了集思广益，在公司上层建立了定期交流制度。每年1月，公司的500名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿召开两天半时间的会议。在那里，大家相互交流，除正式的讲演外，这种交流还在旅馆房间、鸡尾酒会厅和更衣室里进行。每年10月，经过更严格挑选的100名GE公司的头头在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会。同博卡拉顿的会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的季度会议更是能加强凝聚力的场所。这个委员会成立于1986年，由一批精选的30至40位GE公司高级负责人组成，除了韦尔奇，他的两位副董
事长和13个企业部的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会的会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时用简短有力的发言为会议确定基调，他总是施展他强烈的幽默感，会议进程经常有笑声和一些俏皮话。
1989年1月，公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的勃卡雷顿举行。韦尔奇向到会的500名高级总经理宣布了实施“策力”管理方式的计划。
“策力”的基本含义是：举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事：(1)动脑筋，想办法；(2)取消各自岗位多余的环节和程序；(3)共同解决出现的问题。
“策力”管理方式起始于1989年3月，一时间，纷纷出现于公司的各个部门。据1991年统计，共有4万名职工参与了这种管理方式，占职工总数的1／8。
策力把本是毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。平时，他们在工作中很少有机会能互相交谈。
策力的宗旨就是发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明智慧。讨论会是由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40～50个人到会议中心或某一宾馆，大家分组讨论，专管理工作中的弊病，最后出解决方案。
这些会场很快就变成了“打靶场”，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小申请需10个人的签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例以及盲目自大，等等。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是“再研究研究”。
发动众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台。飞机发动机制造厂的后勤部主任阿门得回忆当年的感受时说：“在答复小组讨论问题时，不到半小时，我已大汗淋漓。他们一共提出了108个问题，答复每个问题只有一分钟时间。”不过，阿门得肯定地说，所提出的建议为该厂后勤节约了20万美元。
家用电器制造厂的讨论会同样富有戏剧性。在一次讨论会上，有一小组的任务是解决车间环境问题。这个车间制造洗衣设备，一到夏天车间就热气腾腾，闷热难耐。为了说服领导，讨论小组将其上司带到气温高达华氏90度的停车场晒太阳，而他们自己却在会议室里慢悠悠地进行讨论。其结果，此条建议被优先通过。
韦尔奇有一信条：实际工作中的人最了解情况!他实行“策力’’运动，目标之一是克服管理层的官僚主义。一家配件制造厂的经理说：“以前我们极力提高工人和机器的效率，而现在我们要考虑整体资产管理效率。其结果，1991年我们节省时间50％，库存的成本减少400万美元，库存周转次数从以前的一年2．6次变为现在的一年7次。”
经过企业文化革命，通用电气公司的生产效益有了大幅度的提高。家用电器已将16周的生产周期削减到8周，同时增加品种6％，库存成本降低20％。韦尔奇认为，确立这种新文化并使其像现有的文化观念那样稳固，还需10年的时间。到那时，公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中目标是一个无边界的组织境界，即企业中的上上下下一齐动脑筋想办法，为企业出谋划策。
“无边界”已经常常挂在GE人的嘴边。这个词集中体现了GE人要追求高速所需全部行为的总和。
在“无边界”公司里，GE公司的供应商并不是“外人”，而是公司业务活动中可信赖的伙伴。GE公司更把客户比喻为公司的生命线，他们的需要与公司的目标是一致的。公司的每一位雇员的每一项努力，都致力于去满足客户的需要。
在“无边界”公司里，内部的功能开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计出一种产品然后就“甩给”生产部门，他们会与市场开发、销售、财务及其他部门共同组成一个班子。为客户服务，是每个人的工作。工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家。
近年来GE公司在打破边界方面所跨出的最大一步，就是在以往的公司文化中加人了新的内容，即接受不是自己而是别人所发明的东西。现在，GE人正试图在全球范围内寻各种更好的方法去解决问题。
美国硅谷裁员
比如，前两年GE公司的一位雇员在新西兰的一家家用电器公司发现了一种真正能缩短产品生产周期的革新性方法，公司马上将这种方法用到自己的家用电器工厂，从而缩短了产品生产周期，加快了对客户需求的反应，并减少库存积压达每年几亿美元。
公司还抽调制造业务部门的人到实地学习，目的是把这种先进的经验传到GE公司的每个业务部门，以此在全公司范围内实现对卓越的不断追求。
通过分享智慧，通过对先进技术的多重应用，通过使人员在各业务部门间流动以产生新鲜灵感和全面经验，GE公司把13个不同的业务领域紧紧地结合在一起。这样的一体多样

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