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元信成管理咨询公司
2014-04-05 总523期
总523期●发现
工作中请勿打扰
人们常将办公场所的干扰归咎于邮件和讯息，但研究显示，最普遍的干扰往往来自同事。人际干扰所占的比例，比起邮件和电话的干扰高了三分之一。原因是，我们可以轻易地延迟回复或忽略邮件及讯息，但当同事询问问题，或与你聊天时，不回答显得没有礼貌。
两秒的干扰就能带来错误
一项实验证明了，只要受到短短2.8秒的干扰，人们的错误率就会提高两倍。更严重的是，受到干扰后，员工往往无法立刻着手继续进行困难的工作，而必须先做些其他简单的工作，例如收。因此，通常需要至少二十五分钟的时间，人们才能从干扰中恢复工作状态。如果是工作内容比较复杂的工作者，甚至需要额外的十五分钟，才能恢复到被打扰之前的专注度和流畅度。
干扰会对企业带来不少的损失，例如工作错误率增加，以及因疲劳和压力而引发病痛。该如何降低干扰，从干扰中快速再次投入工作中？华尔街日报整理出几位学者和顾问的建议。
“静默驾驶舱法则”
对于某些工作来说，错误会带来非常严重的后果。为了避免受到干扰造成的错误，凯泽医疗集团（Kaiser Permanente）旗下二十四家医院的护士，在为病人配药时，都会穿戴亮的腰带来提醒其他
人，避免受到别人打扰的可能。
此外，该医院也从航空业的“静默驾驶舱法则”（起飞和着陆的关键时刻，不能打扰飞行员）中，得到了灵感，在药房附近用红胶带，以及不同颜的地板瓷砖设立“勿打扰区域”。
运用视觉化的标示
想要减少错误率，并快速重回工作状态的一个方法是，在被打断时，标示出此时工作的进度。例如，用明显的红箭头，标出下一步的工作内容。资深顾问斯塔克（Laura Stack）建议，可以让打扰的人稍等，用便条纸快速记下自己最后一刻的想法，贴在笔记本或者荧幕上，以标注出工作暂停的地方。这种视觉的标注，能将重回工作
2014年第09期客服：010-6711 3430 所需的时间缩短80％。
斯塔克也建议，当我们被打扰时，可以告诉来打扰你的人，你会在几分钟之后去他们。这会让我们有空间先完成手上的工作，了解自己工作进度，有利于在稍后的会面中，掌握可以投入的时间长短。
别再有问题就开口
另一位顾问汤马斯（Macra Thomas）则建议，员工要学习戒掉一有问题，就想问同事的坏习惯。我们可以针对不同的同事，设立一个“待议事项”表，累积了好几件事项时，再安排一次会面。
但有的时候，没什么能比得上一扇可以关起来的门。一家广告公司就在开放的办公室里，打造三个私人空间，让需要专注撰写企划案的员工，可以适时躲进房间里。如果有同事进入房间并关上门，其他的同事就知道他们不希望被打扰。■
●分享
Netflix颠覆传统HR
我担任首席人才官时，曾与Netflix的CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings，任期1998-2012）一起做了一份PPT，解释我们要在Netflix塑造怎样的文化，用什么来鼓舞士气、提升业绩（当然还有其他同事参与其中）。我们真没想到它会在几年后造成如此广泛的影响，谢莉尔·桑德伯格称其为硅谷产生的最重要的文件之一。这份没有音效、动画、简单枯燥的127页PPT在网上疯传，点击量超过500万次。在那之后，我们才意识到Netflix的人才管理在某些方面相当超前，一些做法现在看起来甚至有点疯狂，比如只要员工自己觉得合适，什么时候休假都行。
人们之所以认为Netflix人才管理和公司文化行之有效，基于几点原因，其中最明显的一条就是Netflix的成功：2013年Netflix的股价在一年内的涨幅超过了两倍；Netflix制作的电视剧获得了三项艾美奖；在美国，Netflix网站订阅人数已近2900万。此外，Netflix之道有效的原因还在于它遵循了基本常识。在那份127页PPT的基础上，我提炼了五条理念写就此文，阐释Netflix是如何吸引、留住和管理人才的。
但在进入正文之前，为了帮助诸位理解Netflix的理念，我先分享我和前同事的两段对话。
总523期
第一段对话发生在2001年的下半年。在2001年上半年，Netflix已经获得迅猛发展：员工近120名，而且公司把IPO提上了议程。但随之而来的互联网泡沫破灭和911事件让公司状况急转直下。IPO势必要延期，还裁掉了1/3的员工，情况堪称惨烈。然而不久之后，我们却意外地迎来转机——DVD播放机成了圣诞节的热门礼品。一时之间DVD的邮寄订阅业务暴涨，涨势一直持续到2002年上半年。这就意味着工作量大增的同时，我们却少了1/3的人手。
某天我和Netflix一位非常优秀的工程师约翰谈话。在大裁员之前，约翰手下有三位工程师，现在他成了部门的光杆司令，要经常一个人加班。我和约翰说，希望能尽快到帮手。他的回答让我大吃一惊：“不急，我单干还更开心点。”后来发现，我们裁掉他手下的三名员工原本就是多余的。约翰要花大量的时间管理他们和收拾他们留下的烂摊子。他说：“我宁可自己做，也不要二流手下。”每次我向别人解释Netflix 的基本人才理念时，他的话都会出现在我耳畔：你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募最优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作！优秀的同事胜过一切！
第二段对话发生在2002年IPO之后。我们的会计劳拉是一名聪明、勤奋、有创造力的员工，她曾设计了一套影片租借跟踪系统，让我们能准确计算每部电影的租赁次数，依此计算版权费。这对公司早期
发展至关重要。如今公司已经上市，我们需要经认证的专业精算师、经验丰富的财务专员，但劳拉只有社区大学的副学士学位（相当于大专学历）。尽管她的敬业精神、业绩都无可厚非，我们也真的很喜欢她，但她的能力已经不足以胜任这份工作。有人提议给她特设一个职位，但我们觉得这不是正确的做法。
我决定面对面跟劳拉解释情况，我告诉她，她在公司服务多年，做出过巨大的贡献，我们希望提供一笔可观的离职补偿金。我已经做好了迎接泪水和各种戏剧性场面的准备，结果劳拉应答自如：她对离开表示遗憾，但丰厚的离职补偿金可以让她考虑重返校园或参加培训，寻新的职业发展路径。这一事件让我们总结出另外一条关键的人才管理理念：如果你希望你的团队里都是最优秀的员工，那么你必须要请能力不足的人离开，即便他曾立下汉马功劳。出于公平的原则，说实话，也是为了平复自己良心的不安，我们提供了可观的离职补偿金。
遵循以上两个基本原则——永远只招最优秀的员工，把不够优秀的员工请走——我们总结出以下五条行动准则。
□只雇用、奖励和容忍“成年人”
这些年的经验证明，大多数情况下，如果我们要求招聘人员遵循逻辑、尊重基本
2014年第09期客服：010-6711 3430
常识，而不是对照着招聘规范人，最终的效果会更佳、成本更低。如果在招聘时就认真筛选出把公司利益放在第一位，同时理解和支持高效率工作的员工，那么他们中的97%会称职。大多数公司把大量的时间和金钱放在拟定和强化HR政策上，用以对付剩下的3%的人所带来的问题。我们并没有这么做，因为我们干脆不会让这些人进公司，即使被招进来，一旦发现这是个错误，我们也会立即修正。
我们筛选出的这些人是真正意义上的“成年人”，他们处理问题的方式是开诚布公地老板、同事和下属沟通。这意味着即便公司有一堆HR规范条例，通常也不会用到它们。因为经理们可以依据具体情况出更合适的处理方法。
举两个例子。
从Netflix创始的那天起，我们就制定了带薪假期的规定：员工每年有10天节日，10天假日，和几天病假。公司上市之前，我们用内部的办公系统记录出勤状况，提醒上一级领导哪位员工即将休假。但上市之后，审计师看到这一系统，吓坏了。他们说《萨班斯-奥克斯利法案》明确规定我们要对员工的放假时间做出解释。我们也曾考虑过重新引入比较正式的办公考勤系统，但里德说：“有法律要求公司一定要控制休假时长吗？如果没有，我们能不能用不那么正式的方式处理，避开财务审计上的繁文缛节？”经过一番研究后，我发现确实没有哪条加州法律规定公司要控制员工的假期时间。
于是我们不仅没有引入正式的办公考勤系统，反而背道而驰：员工想什么时候休带薪假就什么时候休，
只要他自己觉得时间合适。下属自行与领导商量和决定休假计划（电话中心和管理库房的员工则需要遵守较为严格的上下班时间）。我们则给出一些指导性意见，比如，财务部门的员工不要在季初和季末业务繁忙期间提出休假；如果要连续休假30天，你要先与HR面谈。公司督促高管起带头作用，主动休假，让人们知道假期政策是真的存在。有人担心这会带来组织系统内的一致性问题——是不是有些领导会慷慨地给下属很多假期，另外一些领导则比较严苛？但总体来说，更令人担忧的是公平性，组织内更常见的情况是，业绩最好、最有价值的员工一般享受的自由度也比较高。
我们还采用了与以往截然不同的差旅和报销政策。对员工提出的要求仍然只有一点，就是采用“成年人”的做法。我们的报销政策很简单：公司利益最优先原则。我们告诉员工，公司希望能节省开支，希望员工把公司的钱当成自己的钱。我们取消了公司正式的差旅规定和报销单，把权力还给一线经理。这一改变降低了公司成本，比如，为了控制差旅费，很多公司现在仍旧通过代理机构订票，但如果公司信任员工会遵守“公司利益最优先原则”，让员工自己网上订票，公司就可以省下代理机构的中
总523期
介费。和Netflix很多经理一样，我也会定期和员工吃顿较为奢侈的工作餐，如果是为了招聘或销售目的，餐费就可以报销；但如果是自己单独享用或和同事不涉及工作的用餐，餐费则不能报销。我们也会留意喜爱买各种工具的工程师的报销项目。总之，我们发现报销制度和其他制度一样，只要遵循“成年人”做法的原则，提出明确的责任行为要求，绝大数员工都会遵行。
□对员工坦言他们的业绩表现
很多年前我们就取消了正式的评估制度。我们曾试用过这种制度，发觉它难免流于形式，且偶尔一次的考核结果也没有连贯性。在某些职能部门，比如销售部、工程部、产品研发部，员工业绩好坏一目了然（随着很多公司量化业绩的技术提高，员工的业绩表现越来越明晰），再制定一套官僚主义的繁文缛节毫无意义，业绩表现也无法因此提升。所以，我们的做法是要求经理与员工进行关于业绩表现的谈话，并把它作为工作中不可缺少的一环。
以往公司进行业绩评估的目的之一是担心劳务纠纷。其逻辑是，如果想要开除某人，你就要提供白纸黑字的记录以证明该员工表现欠佳，所以很多公司都为业绩欠佳的员工提供所谓的“业绩提升计划”（Performance Improvement Plans，简称PIP）。而我个人十分讨厌PIP，我认为这一计划本身就是欺诈，这一项目从来就不是为了它声称的目的——提升业绩。
美国硅谷裁员
一位经理要求测试工程师玛利亚参加PIP。最初玛利亚是因流媒体服务需要而被招进公司的，主要承担查漏洞的工作。她工作效率高，人有灵气也很勤奋。但是技术的更新速度太快，我们很快发现这个工作可以全自动化。为了研发世界级自动化测试工具，公司引入了新人，玛利亚的直接领导也发生了改变。玛利亚不喜欢也不擅长做自动化测试方面的工作，所以新领导要求玛利亚参加PIP。
我的回复是：“何必呢？我们都知道这出戏会怎么演下去。你先定下目标，然后，因为她根本就不具备
这方面的能力而无法达标，所以你每周三都要放下手头的正经事，考虑如何阐明、记录她的不足；每周二晚上你都辗转反侧，因为你知道明天又要面对一次令人难堪的谈话。你以为她不是吗？几个星期之后，她开始人哭诉，这个过程要持续三个月，整个团队都会知道这件事，最后她还是会被炒掉。这个过程毫无意义，五年来她一直因出地完成工作而受到奖励，但现在这份工作根本就不存在了，何谈‘业绩提升计划’。你来告诉我这对Netflix有什么好处？”
“我们不妨直说：技术发生了转变，公司发生了变化，玛利亚你的能力已经不符合公司的需要了。她并不会感到吃惊：作为在一线工作的员工，她难道感受不到周围的变化吗？给她提供一份丰厚的离职补偿金，只要签署了离职协议，我们被起诉的几

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