人力资源管理人才热！
                                                                                              据最近一份研究报告表明,到2000年,国内42%以上的正副教授和50%以上的高级工程师、研究员、农艺师将退休。目前全国100多万高级职称人才,45岁以下的仅占美国硅谷裁员6.3%.显然,稳定和发展科技队伍是当务之急.科技教育界应进一眇扩大开放,如聘请海外优秀学者担任学科带头人,尤其是从中国来美国的科研人员.他们中不少人已经成为各自领域的科研或技术骨干,是走在科技最前沿的生力军.从内因看,他们怀着掩耳盗铃祖国的赤子之心;从外因看,中国的快速发展与光明未来和西方的经济相对饱和,形成鲜明的对比,家乡的繁荣对海外的游子有着巨大的吸引力.
  目前许多硅谷的美国大公司已直接到中国大陆的北京、上海等地挖人才,有人认为这对中国科技人才流动将是一大冲击,中国又将面临人才流失.
  对这个问题，我有几点看法.第一,人才竞争是市场经济的重要部分，对今后的;知识经济尤为重要,有市场竞争就有人才流动,这是无法用行政手段来控制的.美国的这一行动是有预见的,她意识到下一世纪的世界本质上就是人才的竞争.美国是一个移民、特别是一个科技移民的国家,对他们来讲,吸引外国人才是很自然的事.第二,人才竞争与流动已从区域性到国际性.以美国
历史为例,最先科技工业的中心在东北部,这一带汇集着常春藤IVY即多个名校联盟和无数个美国工业大公司.从五十年代起,随着加州与德州科技工业的兴趣，越来越多的人才被挖到西澳和美南地区.除了付高工资外,对人才委以重任提挖人的成功条件。因此,硅谷一带的公司开创了给员工发股份的鼓励形式,用经济手段来吸引人才.进入八十年代,美国的公司开始跨国挖人.当时大批欧洲、前苏联高科技人员被挖走.最一份统计,许多法国大学的毕业生想自创科技公司,但结果是50%以上却来到美国创业.为什么自傲的法国人把家放到文化历史不长的美国?答案是他们的事业可在美国得到更快更大发展.由此可见,吸引人才的关键是良好的创业环境,使人才能有用武之地,不然的话,挖到的人也会再跑.第三,吸引人才是争取高科技的一个重要手段,挖到一个人才,也就等获得其所拥有的技术及与此相连的信息。硅谷许多计算机公司及微软公司发展初期都是从IBM挖软件工程师，一下子就把自己公司的技术水平从没有到领先,还省了不少培训费.IBM是电子计算机行业中专利技术最多的公司,它是为美国及世界培养了无数人才.
  硅谷挖IBM的人,的确对IBM是一大损失.九十年代初,美国经济不景气,IBM开始大量裁员,裁下的技术人员很快就被苹果、微软等公司挖去,并进入这些公司关键部门.三至四年后,IBM又用重金将他们重新招回,成功地完成一次倒挖人才,同时还把其它公司的技术顺带而走.中国
目前还没有很好的经济条件到国际上去挖人才,但吸引本国海外人才还是必要的,办法也很多.
                                                                                              我是一家创业公司的CEO，我们公司主要是销售儿童用品，为了实现公司的快速发展，我在公司推行绩效考核制度，然后实行末位淘汰，几年过去了，虽然公司的销售业绩每年都以40%的速度递增，但我也发现，这种管理办法在团队内部造成了很多不和谐。比如，当我重奖销售冠军的时候，总有一个员工会黯然离开，也许，他并不是不努力，只是很不幸地成了末位。员工们为了不被淘汰，会采取一些非正常手段，彼此之间也会勾心斗角，这是我不愿意看到的结果。因此，我现在也很苦恼，不知道应该采取一种怎样的管理模式，既能保证效率，也能保证团队的和谐。
点评：
企业要慎用末位淘汰制
  从人力资源的角度来看，这个案例给我们三点启示：第一，绩效管理是一个完整的管理系
统，其核心思想是促进员工绩效，提升企业整体运作效率;第二，绩效考核是很多绩效考核方法综合实施的过程，考核方法的选取一定要适合企业自身的特性;第三，绩效管理是一个循序渐进的过程，企业要一步步将绩效理念渗透到企业管理过程中去，充分实现绩效考核的灵丹妙药作用。
  第一，绩效管理是由一系列相关的管理行为组成的完整管理系统，企业在重视其中某些模块的同时要注意其他模块的共同完善。上述案例中可以发现，该企业重视绩效考核结果而忽视了绩效沟通与反馈，员工只看到了最后考核结果，而没有注意到考核结果的应用问题。该领导忽略了绩效沟通与反馈，没有很好应用绩效结果。通过绩效反馈发现员工落后的原因，协助员工通过各种方式提高绩效，实现整体绩效水平的提高，这才是绩效考核的真正意图，而大多数企业仅简单地绩效评估和考核结束就停止了，导致很多绩效落后的员工没有得到企业的帮助，加大了企业内部的不和谐因素;
  第二，绩效考核方法的选取一定要适合企业自身的特性。案例中选择了末位淘汰制，这是一种企业应慎用的方法。末位淘汰制是现代企业为了强化内部竞争，实行优胜劣汰的一种绩效考核方式，在学术上又叫正态分布法，强调通过对企业内部绩效优秀和相对较差的员
工区段划分，实现绩效差异化管理，这种方式最早用在员工尚未有绩效意识的企业管理中，通过这种方式强化内部绩效意识，现在已经被很多企业使用。末位淘汰制自身就有其局限性，因强制性的淘汰竞争会大大打击员工工作积极性，影响内部团结，因此不可长期使用。一旦达到了目的，企业就应适度减缓这种绩效考核方式的强度，所以通常企业应该使用这种绩效考核作为过渡方案，也可以做为企业员工的达摩克利斯之剑，适度用来威胁惰性增加的员工。
                                                                                              因为目前中国还没有一套真正完整、健全的海外学人回国管理办法,旅美的大多数中高级人才虽有报效祖国之志,但由于种种现实原因,还暂不能立即回国服务,他们宁愿多采取为国服务方式,在吸引海外华人回国这一点上,我们可以参考台湾和香港的经验.台湾从七十年代起,为了吸引海外优秀专业人士回台建设,专门建立了一个机构----国建会.该机构不是一个实体,但功能就是在海外引智,最成功的例子是新竹高科技园区的建立.20年内台湾从世界上的制鞋王、制衣王,成为世界上微电子产业的三强之一.目前台湾留美学生回台率为95%,为什么大部分留学生学成之后愿意回台湾?这与台湾重视海外专业人士、对他们实行大开放的政策非常有关.他们从海外大批吸引人才去台任要职,上至科学院长、大学校长、研究所长、企业主管,下至一般工程技术人员都
在网罗之列.而香港从八十年代末开始到海外广招贤才.目前香港有近40万加籍华人和近10万美籍华人在工作.许多政府官员以及新成立的科委主任和大学校长等均是从北美招的.美国科学院和工程院华裔院士有10几位在香港工作，这批人对将来香港高科技工业与经济发展会起到直接推动作用.比照上述情况，我认为国内首先应在全世界公开招聘人才,挑选优秀者,尤其在国外有多年工作批验者.第二,国内应尽早成立一个机构,统一直辖市管理海外学人回国或为国服务.现中国政府主管海外的单位虽不少,但这些单位都没有决策权或统筹权;当前应该设立一个海外精英回国基金会,专门帮助海外人才回国服务;第三,对回国人员工作上要放手、放心,让他们挑大梁.国内有些单位,为吸引人才,招聘时口头上说得很好,实际上又是另一回事.据说,中国国家教育系统有这样的规定,凡外国公民在国内做事,不能做正职,最多是副职.也就是说,获国外公民身份的华回国服务时,只能当副校长、副院长、系副主任或副经理。这是个矛盾，中国又希望吸引海外的智力，发挥他们的作用，但又要控制他们的一部分权力。其实，不管是谁，只要他能把业务搞上去，就应该放权给他，相信他，让他在技术上说了算。第四，给回国者充分机会充电，允许他们再出国交流、深造。第五，允许回国者自由流动。国内单位在接受回国者时，可以先签定合同，合同期满后，回国者有权跳槽.第六,国内应考试允许海外华人保持双重国籍.因为像我们这一批海?

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