管理论文撰写稿纸      姓名：张绍明
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培养和开发“多能工”
共创公司和员工价值最大化
摘要：自人力成本变成人力资源以来，许多人力资源专家就如何使人力资源使用效率最大化和杜绝人力资源的浪费，进行了不断的探索和思考；自二十一世纪以来，这个世界发生了很大的变化，因为互联网，因为全球化，也因为金融危机，企业内外部环境变得越来越不可确定、越来越复杂和难以捉摸，企业也开始了新一轮的探索和思考。培养和开发“多能工”被认为是实现企业和员工价值最大化，提高企业应对内外环境变化能力的一剂良方。
关键词：精益生产、多能工、精干高效、应变弹性，第一资源。
从2009年9月公司开展“精益生产”培训以来，听了很多，学习了很多，也思考了很多。今年（2010年）是公司的“精益管理”年，我一直在想一个问题，在美国次级房贷、全球金融危机、
通货膨胀，所造成的购买力衰退等种种冲击下，一般的中产阶级所面临的生活压力指数已经突破了40%，小老百姓如此，更不用说中小企业，甚至于大企业所背负的责任与压力了。天华公司除面临上述责任和压力外，还面临原材料涨价和供应不足、装置大修时间延长和发展的压力。开源节流和减少固定开销，也不可能治本，更不可能形成企业的核心竞争力，这实在是一个很头痛的问题，该如何解决呢？最有效的一个方案便是“多能工”的培养与开发。培养与开发“多能工”是实现人力资源到人才资源的转化，共创公司与员工价值最大化，提高公司应对内外环境变化的能力和创造参与国际合作与竞争新优势的有效手段。
一、“多能工”起源
“多能工”一词首见于日本，是由日本知名企业（丰田株式会社）在其内部的改善活动中（TPS）所提到的。丰田生产方式下的多能工就是具有操作多种机器设备的能力，并能熟练操作本组内所有工序的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求并且便于作业人员能够进行多种设备的操作，负责多道工序的作业。根据生产节拍、按照生产加工的顺序、一个一个地进行生产。今天操作冲床，明天操作铆接机的人并不是“多能工”。丰田生产方式下的多能工是精通所有工序所有
岗位的熟练工。多能工的出发点是“少人化”，而“少人化”是为了适应需求的变化，然后迅速变更各作业现场作业人员人数。从每个作业人员方面看，少人化要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。因而，为了迅速应对这些变化，作业人员必须是多能工，被训练成对所有工序的所有岗位都熟练的人。
二、“多能工”的定义：
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根据公司发展战略、企业愿景、企业文化，生产经营和改革发展的具体情况、公司生产维护的特点，公司内外环境和管理模式下：“多能工”指的是在工作中能熟练操作两种或两种以上的工种，且能独立完成或协作完成其工作的员工；根据天华基地的管理模式和生产装置自动化程度高，工艺复杂的特点，要求员工具备工艺、机、电、仪、分析和管理的各种技能，提高员工的灵活性和适应性，满足公司管理和各生产装置优化运行、设备检修和维护的需要，满足公司参与国际合作与竞争的需要。
三、“多能工”与传统单工种的优劣对比
传统的单工种作业，一个员工、一个岗位、一个工种，员工的岗位设置相对固定，长期从事单一工作，工作枯燥乏味，员工注意力不集中，灵活性和适应性不强，极大的影响了员工积极性。而通过多技能培训，不仅能够实现员工的多能化，而且能提升员工的工作效率，提高公司人力资源的使用效率。多能工与传统单工种优劣势对比如下：
1、多能工的培养有利于培养员工的团队意识、协作精神和系统观念，实现共同协作，达到员工明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，到改进的方案。通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成工作目标。单工种作业员工间的交流很少，员工更多的独立作业，员工无法进行经验交流和相互学习，也得不到相互间的帮助，人际关系不断疏远。
2、多能工的培养有利于调节员工的情绪，避免身体的疲劳，激发了员工的学习激情与活力，有利于员工技能的提高和员工的发展。单工种作业要求员工长时间进行单一性工作，工作枯燥乏味，员工情绪低落，影响员工的工作积极性和创造力。
3、多能工的培养有利于知识与技能的扩大和积累。各工种员工彼此把自己具有的技能和知识传授给对方，使技能和知识能在工作场所中得到推广和应用。通过员工间的技能交流，便于员工进行知识和经验总结和积累，快速提升了员工的技能水平。单工种作业个人经验得不到交流，设备的核心技能掌握在一个人或几个人的身上，影响了企业的人才发展和员工技能水平的提升，企业的核心竞争力下降。
4、多能工的培养有利于提高员工的责任感。每个员工都掌握多种技能，视野开阔了，对于管理中的各种业务模块，生产装置的维护保养、日常巡检和装置检修，以及生产过程中的安全环保、节能减排、质量成本、产量等要求更加清楚，一旦出现问题，全员进行分析和解决，员工在解决问题中得到了认可和尊重，员工更愿意接受和担当工作，能主动开展各项工作。单工种作业的员工更多的以自我为中心，在保证自己工作按质按量的完成的情况下，不会主动的参
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与和帮助他人，没有相互督促和协作的意愿，出现的问题得不到较好的解决和分析。
5、多能工的培养有利于提高员工参与改善的积极性。无论是作为管理人员和技术人员还是作为维护人员、操作和分析人员，在新的工作场所或新的生产装置中，所有的人都会创造新的方法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关生产维护、节能降耗、安全环保和技改技革等工作改善的创新办法和合理化建议明显增加，员工的思路更加开阔。单工种作业的员工相对固化，员工由于局限于固定岗位，头脑变的麻木和局限，现场就得不到有效的改善。
6、多能工的培养能有效的避免因缺勤和离岗造成的人员短缺，便于人员的调配，保证生产经营和改革发展的顺利进行。而单工种作业会因人员的变动造成生产效率的降低或组织的混乱。
7、多能工的培养有利于人员精简和岗位归并，有利于优化组织机构，降低企业的生产经营作本。单工种作业是以岗定人，组织机构臃肿，造成企业效率低下，生产维护成本上升。
四、培养和开发“多能工”实现公司和员工价值最大化。
金融危机最黑暗的时候已过去，但世界经济复苏将是一个缓慢复杂的过程，不确定、不稳定
因素依然很多。虽然公司已经建成投产了四套化工装置，但由于能源、原材料的涨价和紧缺，导致我们作为企业赢利支撑的化肥产业，也遇到了前所未有的压力和挑战，γ—丁内酯、三聚氰胺市场的不确定性，使产品还处在微利或亏损状态，新产品市场培育还有相当的难度和过程，公司的技术、产业和结构迫切需要升级和优化。我们从公司这些内外环境的变化中，了解到什么信号，从公司面临的危机和发展中我们思考了什么？我们做事的方式、发展的方式是否需要改变？公司和社会的关系、和员工的关系、和股东的关系、和环境的关系是否重新认定？我们人力资源的培训与开发的方式是否适应公司内外环境的变化呢？台湾白领为“保饭碗”充电变身“多能工”，增加个人在职场利用价值；中国制造业培养“多能工”应对“民工荒”；日本独资万宝至马达大连有限公司生产线上，有一些员工臂上有个与众不同的黄徽章，上面写着三个汉字：“多能工”；富士电机大连有限公司有600多名一线员工，其中500多人具有两种以上技能。这些外资企业何以花费巨大的人力物力培养“多能工”？一位外资企业人力资源专家说得好：由于目前企业产品品种更新越来越快，生产组织与现场管理的变化也越来越频繁，如果员工们都能做到一专多能、多专多能，那么无论企业生产如何调整，员工都可以应付自如，自然提高了企业的应变能力。从宏观看，员工通过培训提高了生产技能，个人“增值”了，企业也自然随之“增值”，这就是现代企业的人力资源开发与管理观念。作为天
华员工需要“增值”，公司也要“增值”，我们要站在全球经济发展的高度来分析公司所面临的形势和机遇，挑战和风险，明辨内外环境，以全新的姿态来思考公司未来的定位和发展模式。在剧烈变化的环境中顺
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势而动，积极开展“多能工”的培养与开发，提高公司的应变弹性，实现公司与员工价值最大化，实现人力资源使用效率最大化。
五、培养和开发“多能工”是对公司文化的诠释
对于人来说，没有氧气就无法活下去；但一个人没有思想，就没有灵魂，就是行尸走肉。对于公司来说，不赚钱也无法活下去；但一个公司如果没有自己的文化，公司就没有精神和灵魂，也就没有愿景、没有激情。彼得·圣吉认为，让组织有愿景、有激情，首先要让组织成员感到这个组织对社会是有价值、有贡献的，生活在这个组织里是有意义的。培养开发“多能工”，就是实现公司和员工价值最大化的有效手段，就能让组织有愿景、有激情。在大化工中
推行 “多能工”体现了天华公司敢为人先的创新精神，体现了为社会造福祉、为客户创价值、为员工谋发展和对社会负责、对股东负责、对员工负责的文化元素。“建设在参与国际合作和竞争过程中具有新优势的国内一流，国际知名公司”的愿景和激情得到传递，它不但诠释公司文化，而且增添了公司文化的新元素。
六、“多能工”培养与开发
人才是强国的根本，人才是国家的第一资源。当然也是天华公司生产经营和改革发展的第一资源。虽然我们公司在近几年来在人力资源的培养和开发上做了大量的工作，也取得了不错的成绩，如：我们的转岗分流，部门内各岗位的交叉培训，后勤员工向一线转移和新员工的培训等等，都为公司的生产经营和改革发展提供了人力保障。但是我们也要清楚的看到公司员工的结构、综合技能、创新能力和综合素质还不能适应天华公司参与国际合作与竞争的需要。要形成公司参与国际合作与竞争的新优势，实现人力资源向人才资源的转化，满足公司发展过程持续的人才供应，就必须积极有效开展“多能工”培养与开发。如何有效的开展“多能工”培养与开发呢？如何杜绝对人力资源的浪费？这就是我们全体党员干部、管理骨干和技术骨干要认真思考的问题。人力资源部作为人力资源开发管理的执行部门，以精益管理为前提，
以班组为基础，深入实施“班组精益管理年”活动为契机，积极做好以下工作，确保“多能工”培养与开发具有持续动力，杜绝对人力资源的浪费。
1、规范公司“多能工”培训开发管理工作，建立和完善“多能工”培训开发管理办法；
开发一个平台需要多少钱2、营造良好的工作和学习氛围，创造有利于“多能工”成长的交流和相互学习的平台；
3、制定和完善“多能工”培训开发流程，确保流程的科学性、操作性和可行性；
4、完善“多能工”的技能评价标准，对员工按照统一标准进行评价，有利于员工认识到自己技能水平差距，增进员工学习的意愿；
5、在对训练员工技能评价的同时，要对该员工的班长或师傅进行相应的考评，以保证员工
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能学习到足够的基础知识和操作维护技能；
6、建立健全多能工的激励机制和职业发展路径，根据员工掌握技术水平的差异，制定相应的激励机制和发展路径，有利于多能工的全面发展，激发员工的上进心，为公司参与国际合作与竞争做好后备人员储备；
总之，培养和开发“多能工”，是根据国家中长期（2010—2020年）人才发展的指导方针、战略目标和总体部署，结合公司生产经营和改革发展产生的一种创新的人力资源开发模式。它诠释了公司文化，为员工创造一个不断提升的职业发展空间，充分调动员工学技能、学技术、谋发展的积极性，使之成为多方面发展的“多能工”，实现共创公司价值与员工价值最大化。我们广大的党员干部、管理骨干和技术骨干要积极反思，要拿出超越自己过去的限制，思想的禁锢或者说习惯造成的一些主观性的勇气，打破以往的一个员工、一个岗位、一个工种的传统管理模式，积极推行“多能工”制，将公司的第一资源—人力资源培养好、开发好、利用好，使人力资源转变成人才资源，实现公司和员工价值最大化，创造参与国际合作与竞争新优势，不断丰富和传承公司文化，让天华公司领先于变革时代。
结束语：
公司培养多能工的目的，绝不是要炒人，而是通过岗位合并、精简，提高员工工作的价值含
量，实现公司和员工价值最大化，达到公司生产经营和改革发展精干高效的目的，持续提升增加公司核心竞争力。在多能工的培养和开发过程中，我们会遇到许多困难和挑战，我们广大党员干部要站在公司生产经营和改革发展的高度，创新思维，积极应对，就如何培养和开发多能工？什么工种可以多能工化？如何激发多能工工作的激情？如何发挥多能工作用以及如何为多能工的培养和开发提供持续的动力等问题进行探索和思考。

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