IT创业失败案例解析 - 第一篇
创业启示录：创业失败报告这个系列包括30多家创业公司的失败案例分析。本文就有由其中一家IT创业公司的CTO所撰写。还是那句老话，成功的故事固然非常鼓舞人心，但我们也可以从失败故事中学到很多。
在互联网泡沫破灭时期，我和朋友一起成立了一家软件公司，我自己担任CTO一职。我们开发了一款知识管理软件，包含了博客、Wiki、文档管理系统、链接管理和技能管理等。
我们在1999年开始创业，当时基本没有其他人做Wiki和博客，我们算很早的。（Moveable Type是成立于2001年）。链接管理系统本质上和后来的Delicious一样。除了那些新特性（至少是在1999年）之外，还有如下三大特性：
1. 所有东西都可以添加标签。技能、人、链接、文档、博文、wiki和今天的分众分类法。标签之间可以连接以来构成实体。标签也可以链到其他文档、博文和人；
2. 所有东西都可以评分（1-5 五个等级）；
3. 基于标签和评分，我们做了一个灵巧的模糊搜索。比如，如果你的团队需要Oracle大师，在搜索“Oracle大师”时，也会返回精通SQL Server的专家。
我们从VC那得到一笔种子投资资金，我们非常高兴并成功开发我们的程序。在向很多用户展示（程序）后，我们收到了来自大公司的有利反馈。但我们的创业为什么失败了呢？我并没有成为百万富翁？其中有太多的原因，但正如我在《成功商业规则》一文中所说，成功的商业规则很简单：
1. 客户是你公司的头等大事；
2. 最佳商业计划是：卖客户所需的产品；
3. 如果你的收入高于支出，那你的公司就成功了。
对企业来说，重中之重的事情就是卖出产品。但事实上，很多创业公司都忘记了，包括我们。左思右想后，我们得出为什么失败的6个原因（由于VC市场崩溃，在我们需要资金的时候，无人能资助一毛钱。这个明显原因除外。）：
1. 我们没有卖出任何东西；
2. 我们没有卖出任何东西；
3. 我们没有卖出任何东西；
4. 市场大门尚未开启；
5. 我们过于注重技术；
6. 我们的商业模式错误；
详细解析：
一、我们没有卖出任何东西（第一部分）
我们之所以没有卖出任何东西，是因为我们没有产品可卖。我们一直在招优秀的工程师，一直等到产品做完。产品完成后，我们才开始销售。我们曾在中途时出售产品，不过是接近1.0的版本。这一举措导致过多注意力放在开发上，没有充分关注产品销售。因为没有一个完成产品，我们认为无法推向客户。我们慢慢学到两件事：
1. 如果你的产品是软件，并非一定等产品完成之后才开始出售。和管理层之间的第一场销售会议，完全可以用截图、模型和幻灯片想管理层展示。对我们的客户而言，如果产品完全是陌生的，我们首先必须使客户明白那些概念（wiki、博客和标签）。没有成品，这完全就可以做到。
2. 成立公司之前就开始做销售工作。现在就开始！你没有必要成立公司之后才开始向客户出售新事物。现在就开始！当人们真正需要买你的产品时，开始组建公司吧。
二、我们没有卖出任何东西（第二部分）
我们之所以没有卖出任何东西，是因为我们没有销售人员。真失败！当然了，我们一直在寻合适的销售人员。商业计划上说：寻销售的最好方法是组建销售团队。组建团队费时又耗力，并且我们根本没时间和相应资源。如果你想出售产品，一个销售当合作伙伴，或者一开始就雇佣销售。
三、我们没有卖出任何东西（第三部分）
我们之所以没有卖出任何东西，是因为客户不会买。虽然我们产品很优秀，用户也喜欢，但用户决定购买的时间太漫长了。“（潜在客户公司的）底层 -> 产品经理 -> 整个公司”，我们想通过这样的流程来出售产品。但每每一听说产品是知识管理软件，每位高管都
决定放到他的工作日程中，而不是立即决定是否购买。所以，知识管理软件进入命令传达链条中，并没有真正的决策人。
我们在非相关的人身上浪费太多的时间了，我们应当直接决策人。在我们的销售对象中，有一些大公司，我也确认他们最后会买，但我们创业公司不能等啊。比如，和我们产品对比而言，SAP有时间等待，甚至可以等一年。卖企业软件需要耗费很多时间。
四、市场大门尚未开启
市场大门尚未开启。当时没人听说过博客、wiki和标签。我们不得不向客户解释wiki的好处（每个人都可
以编辑！每个人！），博客的好处（每个人都可以发表观点！每个人！）和标签的好处。如果是几年之后，出售博客、wiki和标签平台会更容易。
为什么oracle网站进不去五、我们过于注重技术
所有的创始人都沉迷于技术。我们使用的是EJB（EJB那时候还不是很成熟），我们把所有的东西输出为XML，然后用XSLT把XML转化为HTML（转化速度还不够快），编写自己的OR映射器 - 多么愚蠢的想法（当时还没有Hibernate），尝试CSS驱动网站（那时候也没用相关知识）。这导致代码重写，这耗费我们大量时间。我们向客户之间的技术讨论也同样费时，讨论结果令人沮丧。
六、我们的商业模式错误
简而言之：我们的商业模式错误。卖出软件最终能收获不少钱，但这需要时间。在没有进账的情况下，我们有前期成本，达成出售交易耗时不短并且一直在烧钱。
更好的模式应当是：做知识管理相关的咨询，并以开源产品开头。
我们的确向某些公司咨询过如何做知识管理和如何使用wiki等。但我们根本没在咨询商花一分钱，因为这是我们销售计划的一部分。关注咨询和收费人将带来稳定收入。
我后来的确涉入开源，并做了一个开源产品SnipSnap。SnipSnap采用（一小部分）创业点子（仅wiki和博客）。很多人下载并安装了这款软件。我们真正简化SnipSnap的安装，故它才能快速传播。我曾和一家非常大的软件咨询公司的老板讨论过，他告诉我，他们根本用不上wiki，因为它太乱，结构性不好。呵呵，事实上我知道他公司的好几台电脑都安装了SnipSnap。正如其他人现在所做的一样，我们也可以从开源项目开始，然后基于它再提供付费支持和企业级功能。后来有公司付费给我们，要求在SnipSnap中添加新功能，使其和其他公司抗衡。但是在1999年，我们对商业模式的了解，远没有现在这么多。
你能从我的失误中学到什么呢？
在软件管理、产品、商业模式、资金和做CTO这些方面，我已经学到了很多。你能从我的失误中学到什么呢？有一点可以肯定：尽早考虑销售、尽快销售出公司的服务或产品。
人人都爱看成功者的故事——看他是如何克服重重阻碍，最终走向成功，创下丰功伟业（以及拥有巨大财富）。多少年来，人们始终坚持跟着成功人士的步伐一路取经，越多越好，绝不放弃！尽管看来看去都是重复再重复的成功之路和赢家经验，不管多眼熟咱们也一样乐此不疲。然而，只关注成功者并非正确的取经之道，而今这种观念早已肆意蔓延，成为一个普遍存在的社会问题。
来自于SmartBear软件公司Jason Cohen的一段话一针见血地向我们道出了这一问题：“只向成功者取经会带来难以想象的严重后果。单凭数据得出结论，的确非常轻松，简单，而且似乎也很合乎逻辑，而事
实上，这种思维方式却在无形中产生了各种谬误和错误认识。”
幸好，有年轻的创业家之中，有一尽管遭受了创业失败的经历，却仍然很乐意分享自己创业失败的故事，创业者非常热心地与我们分享了他们自己总结的失败原因和教训。我们从这些总结报告中挑选出25个精彩的报告片段与大家分享。在此之前，有三点说明：
读完下面的这些报告后，你们也会一样被他们的故事所打动，感受到所有历历在目的惨痛教训和带给我们的深刻启示！他们在总结自己的失败经历的同时所展现的真诚与坦白，把我们都深深地打动了！
我们不会在股票投资行业中寻我们需要的个案，除非是那位Roger Ehrenberg 。在投资行业里，实在无法定义什么是真正的成功，除非能告诉我们具体有几次交易是你本人看中并且投资的，不然你无法证明你在这个行业中非常成功，不会失败。
如果在我们所提到的这些个案之外，您还有其他的好案例与我们分享，欢迎您留言。要是你仔细看下面的报告，你会发现实际上我们分享了32则报告。这多出来的7则就当做是额外给大家的吧！
下文所有的报告排名不分先后。我们挑选的报告片段，都是比较风趣，或发人深思，抑或情节扣人心弦的，更有些兼而有之的内容。我们不会在最后写所谓的总结性呈辞，所以大家可以慢慢地看，也可以隔三岔五地来看个报告直到看完：
案例一：我怎么会失败呢？
我非常确定，我想到的这个创意是一个非常不错的创举！就像爱迪生的灯泡，像比尔盖茨的PC操作系统，我想我也能发动另一次人类历史革/命性的发明，从而改造社会，同时也带给我财富和名望。我当时几乎就快成成为美国历史上第一个制造和销售避/孕/套钥匙环的人！
案例二：个人理财服务网站Wesabe为何败给Mint
公司名：Wesabe
当事人：Marc Hedlund
相较于Mint使用的集成数据处理系统，Wesabe所采用的系统要求用户做更多繁琐的事情，在这一点上，用户很容易就会认为在Mint的使用感受更为满意。我们一直坚持独立的客户服务解决方案，不依赖于其他供应商，保护用户的隐私，并且帮助用户在理财上有切实的改善和进步。所有这些都是值得坚持的正确信条，我们坚持认为需要以理智的态度来一步步达成我们的理想。我认为所有这些都是正确的，不存在问题，至于大家都觉得我们的产品更难使用，只是因为他们都看不到或者根本不关心长远的利益。
案例三：ArsDigita –从合伙创业到分崩离析
公司名：ArsDigita
当事人：Philip Greenspun
大约从一年前开始，ArsDigita公司的三位决定性高层——公司的执行总裁Allen Shaheen，合伙人Peter Bloom（美国泛大西洋投资集团）和Chip Hazard （Greylock投资集团）同时开始觊觎独占公布的所有权，以期能完全拥有公司权力。在今年，公司又做了几件非常愚蠢的事情：
1. 今年公司投入了2000万美元的资金，才使业绩回到了我任CEO时的水平。
2. 当时我拒绝了微软的聘书，决定留在公司着力开发一个新型的网络产品，公司计划以此为契机，转变成第一家提供办公软件解决方案的企业。（当时Allen又回了一位曾跳槽去微软的旧同事，回到公司担任执行总裁，公司已经有数个执行总裁了。那么多CEO在一起共事，不倒闭才怪……）。
3. 在新产品（ACS
4.x）还未完成出口之时，他们就决定放弃旧一代完型的产品（ACS 3.4）。大家都知道，这对于一家专攻软件产品的公司来说，简直就是自寻死路。的确有过成功的先例，可那只是曾经的Informix，当时他们决定放弃当时的产品是因为新

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