关于薪酬的六个危险的神话*
Jeffrey Pfeffer
作者简介
杰弗里·佩弗（Jeffrey Pfeffer）是斯坦福大学工商管理研究生院（Stanford Graduate School of Business）组织行为学教授。他撰写了6部著作，包括《人的平衡》、《有力的管理》、《人的竞争优势》，所有这些著作均由哈佛商学院出版社出版。他还广泛地为美国及其他国家的公司、大学以及行业协会提供顾问咨询。
内容提要
计算机编程工资多少高级管理人员每天都在做薪酬决策，而且，他们是在不断变化的环境中做薪酬决策。由于越来越多的公司趋于只将直接薪资作为其薪酬的较小部分，探讨以其他的财务方式解决薪酬问题，因此，管理人员就面对许多最佳薪酬支付方式建议的困扰。
遗憾的是，这种建议大部分是错误的。事实上，无论是传统的工资概念还是现在公众对薪酬的讨论，有很多都是误导性的或错误的，或者既错误又具误导性。结果是企业家们对支付薪酬的方式及原因正在采用错误的观念，特别是他们正在认同以下6个有关薪酬的危险的神话。
神话1：人工工资率与人工成本一样。
神话2：降低人工工资率会降低人工成本。
神话3：人工成本占公司总成本的一大部分。
神话4：保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争优势。
神话5：个人奖励工资可以改进工作绩效。
神话6：人们主要是为金钱而工作。
作者阐述了这些神话之所以如此深入人心的原因，论证了这些神话的谬误所在，并指出领导者如何考虑薪酬问题，使薪酬更能促进生产率。
作者说，他看到管理人员越来越频繁地通过买进并实践这些神话而损害自己的组织。他警告说，这样做的管理人员注定要不断地修补薪酬方案，最终结果是效益几乎没有提高，而成本却大大增高。
请想一想，有两组微型炼钢厂，一组支付平均每小时18.07美元的工资；另一组支付平均每小时21.52美元的工资。假定这两组炼钢厂的其他直接雇用成本（比如福利）相同，那么，哪一组的人工成本更高呢？
一家航空公司正在寻求参与美国市场上低成本和低虚饰（frills）产业部门的竞争。显然，在这个市场上，劳动生产率和效率是竞争取胜的关键。该公司实际上并没有根据个人功绩或绩效支付薪酬。那么，它是否能把握住成功的机会呢？
*哈佛商业译丛，《人员管理》，中国人民大学出版社，2000年，第78-108页。
一家经营竞争激烈的软件业的公司，没有以佣金支付其销售人员的工资；没有给个人分配红利，也没有提供购股权或影子股——高度依赖吸引和留住稀缺的编程人才的企业常用的激励手段。那么，你会不会给这个公司投资？
每
天，组织的领导人都面临着有关薪酬的决策：他们是否应当调整其公司的薪酬制度以鼓励某种行为？他们是否应当聘用顾问来帮助他们推行以绩效为基础的薪酬制度？他们应当批准多大的涨幅？
一般说来，这些问题会落实为以下4个有关薪酬的决定：
y要付给雇员多少钱。
y作为整个报酬体系的一部分，财务报酬占多大比重。
y在多大程度上强调努力保持人工工资率。
y是否要实行根据工作绩效和生产率付酬的个人奖励制度；如果要实行，这些奖金占多大比重。
对于领导者来说，没有人能代替其对这些问题作出决策。每个人都知道有关薪酬的决策很重要。这是因为，这些决策通过奖励高层管理者所看重的业务活动。行为和价值观，帮助建立起一种企业文化。例如，加利福尼亚米尔•皮塔斯（Mill Pitas）的磁盘驱动器制造商昆腾公司（Quantum）的高层管理，通过将所有人员（从CEO到小时工）放在同样的红利方案中，用同样的衡量指标（本案例中用总资本利润作为衡量指标）来衡量每个人，以证明其对建设团队精神的决心。
薪酬也是一个不断变化的概念和实践。由于企业不断增大购股权和红利在薪酬中的比例，不断缩小基础薪资的比例，薪酬的变化越来越多，这种变化不仅涉及高级管理人员，而且越来越扩展到更低等级的雇员。管理人员在进行整个组织的薪酬决策的过程中，面对着不断变化的环境，同时还面对着在稳定的基础上确定最佳路线的劝告。
遗憾的是这种建议大部分是错误的。事实上，无论是传统的工资概念还是现在公众对薪酬的讨论，有很多都是误导性的或错误的，或者既错误又具误导性。结果是企业家们对支付薪酬的方式及原因正在形成错误的观念。他们相信有关薪酬的6个危险的神话——一些不知何故已经逐渐被视为真理的虚构。（参见后文中“真理与结果：有关薪酬的6个危险的神话”）。
你认为你已经避免了这些神话的影响吗？让我们来看看你对本文一开始所提出的三个问题的回答。如果你说第二组微型炼钢厂人工成本比较高的的话，你就落入了混淆人工工资率与人工成本的圈套。这就是神话1：人工工资率与人工成本是一回事。但是，它们实际上是不同的。第二组炼钢厂比第一组炼钢厂人工工资率高：每小时多付给其工人3.45美元。但是，根据费尔菲尔德大学（FairfieldUniversity）杰弗里·阿瑟（JeffreyArthur）教授所收集的数据，该厂的人工成本却低很多，因为其生产率比较高。实际上第二组炼钢厂生产一吨钢所需的劳动小时数比第一组炼钢厂少34%，并且产生的废料还比第一组炼钢厂少63%。第二组炼钢厂可以提高工人工资率19%并且其人工成本仍然较低。
与第一个神话相关的还有3个神话，它们的逻辑相同。在管理人员认为人工成本与人工工资率是一回事的情况下，他们一般也相信可以通过降低人工工资率来降低人工成本。这就是神话2。同样，这又一次忽略了生产率这个重要问题。我可以用每周工资500美元的工程师来替换每周工资2000美元的工程师，但是，我的成本可能会猛增，因为这些新的、较低工资的人员是缺乏经验的、干活很慢的、能力不足的。在这种情况下，我降低人工工资率却增大了成本。
混淆人工工资率与人工成本的管理人员一般会接受神话3：人工成本是构成总成本的很大部分。有时这个说法是正确的。例如，在会计师事务所和顾问咨询公司是这样。但是，在
不同行业和企业，人工成本在总成本中的比例会有很大差别。而且，即使在人工成本的确占总成本很大
部分的情况下，其重要程度也不像许多管理人员想像的那样。那些轻信神话4（低人工成本是一种有效的竞争策略）的人可能忽略其他的更为有效的竞争手段，比如通过质量、服务、交货、革新等去竞争。事实上，低人工成本是一种不可靠的竞争手段，并且可能是最不可保持的竞争优势。
如果你认为那个极力在美国市场上低成本和低虚饰产业部门竞争的航空公司，如果不使用个人奖励方式就不能取胜的话，你就认同了神话5：激励人们富有成效地工作的最有效方式就是实施个人奖励报酬。但是，西南航空公司（Southwest Airlines）却从未使用过这种薪酬制度，而该公司却是该行业中成本与生产率方面的领袖。当然，该公司不只是这样做，而且还启用聪明、见多识广的管理人员去反对提供个人奖励的倾向。
你会不会为那个没有为其雇员提供红利、购股权或其他能使雇员成为百万富翁的财务奖励的计算机软件公司投资呢？你应当为其投资，因为在过去21年里该公司已经取得了巨大的成功，年复利生产成长率达25%以上。该公司就是北卡罗来纳的凯里（Cary）SAS研究所。而今它是软件业中最大的由私人控制的公司，1997年其年收入达到7.5亿美元以上。
虽然没有强调薪酬，但是SAS研究所的人员流动率却低得难以置信，只有4%，而该行业企业一般的人员流动率约为20%。该公司的主要做法是：提供需要高智能才能完成的工作，以特殊福利为特征的家庭般友好的环境，在工作中得到乐趣的机会，使用艺术级设备的有趣的人。
简言之，SAS研究所避开了神话6：人们主要是为金钱而工作。它根据正好相反的假设在运作，证明了不同的结论。在最近3年里，该研究所在北美地区的20位销售经理一个也没有流失。你知道有多少软件公司能够实现这种状态，甚至是只在最近3个月中有这样的状态呢？
每一天，我都看到管理者们由于相信那些有关薪酬的神话而对他们的组织造成损害。在本文以下的内容中，我想达到的目的是，探讨有助于说明这些神话之所以如此深人人心的某些因素，提出一些证据来反驳支撑这些神话的假设，告诉领导者如何能更有效、更富有成果地考虑有关本组织薪酬活动的重要问题。
神话为什么存在
1997年10月10日，《华尔街日报》（Wall Street Journal）刊登了一篇文章说，摩托罗拉公司竟然不顾德国人工成本昂贵这个众所周知的事实，选择在德国设立一个生产移动电话的工厂，实在令人惊异。该杂志并不是惟一以这种方式评价企业薪酬决定的媒体。《经济学家》杂志（Economist）也发表了有关德国人工“成本”高的文章，引证指出其人工工资率（包括额外津贴）高达每小时30多美元。人工工资率与人工成本在语义上的混淆成了工商报刊杂志以及日常讨论中的通病，导致管理人员将这二者视作一回事。而当二者看来相同时，与人工成本相关的神话也就讲得通了。但是，人工工资率与人工成本完全不是一回事。人工工资率是根据工作时间来划分的工资总额。而人工成本则要考虑生产率。这正是第二组
炼钢厂如何能够得到比那个工资较低的炼钢厂的人工成本更低的原因：它们生产更多的钢，并且更快更好地生产。
导致人工工资率与人工成本长期被混淆的另一个原因是，对于那些想施加影响的管理人员来说，工资率是一个简便的目标。工资率很明显，将你支付的工资率与你的竞争对手支付的工资率或这个世界的其他企业支付的工资率进行比较，是很容易做到的。而且，工资率通常是企业里最有伸缩性的财务变量。削减工资似乎比用其他手段，如改变制造工序、改造企
业文化或改变产品设计等来控制成本会快得多，容易得多。由于人工成本看起来是最容易抓到的控制杆，因此管理人员就错误地假定它是具有最大杠杆作用的杠杆。
对那些关于个人奖励薪酬驱动创造力和生产率的神话，以及那些关于人主要受金钱激励的神话，我们要指责经济学理论。比较具体地说，我们可以指责商学院普遍传授并且被大众报刊奉为真理的经济人行为模式。这个模式假设行为是理性的——受当时可得到的最佳信息的驱使，并且是有计划地使个人私利最大化的。按照这个模式，人们接受工作和决定为这些工作付出多大努力都是基于他们自己预期的财务收人。根据这个理论进一步推论，如果薪酬不是视工作绩效而定的，那么个人不会对自己的工作投人足够的注意和精力。
由代理理论（认为所有者与为所有者工作的人之间在利益选择和对前景的看法方面存在差异）和交易代
价经济学（极力确定哪些交易最好由市场来组织，哪些交易最好由等级制度来组织）等非常普及的经济学概念引起了另一些问题。这两种概念的内涵都是这样一个思想，那就是，个人不仅追求私利，而且在追求私利的过程中还运用狡诈和机会主义。因此代理理论提出，雇员们有与其雇主不同的目标，而且有误传信息和将资源挪为自用的机会。交易代价理论提出，为了从相互交易中得到更好的利益，人们会弄虚作假或竭尽威胁利诱之能事。
所有这些经济学模式都将工作描绘得艰苦且令人反感，暗示着，惟一能使人们投人工作的方式就是奖励与制裁的某种结合。正如斯坦福商学院（Stanford Business School）的詹姆斯·N·巴伦（James N. Baron）教授所写的那样：“这些模式中工人的形象多少有点儿像牛顿的第一运动定律：他们保持着一种休息状态，除非对他们施加一种更强大的力量，即一个很合适的劳动合同，才能迫使他们改变这种状态。”
同样，在经济学的语言中充斥着像“偷懒”（shirking、）“搭便车”（free riding）一类的术语。语言是有力的，正如经济学家罗伯特·弗兰克（Robert Frank）已经指出的那样，人的行为理论成为自我实现的过程。我们根据这些理论行事，通过我们自己的行动产生出我们所期望的他人的行为。如果我们认为只有在给予特别奖励的情况下人才会努力工作，那么我们就会提供特定的奖励，从而使人们变得只有在得到奖励的情况下才工作。如果我们期望人们变得不可信赖，那么我们就要密切监视和控制他们，这种做法就会表明他们是不可信任的，也就是他们将最有可能向我们证实的期望。
这些思想的自我强化力很强，以至于你不得不注意防止它们的影响，否则摆脱它们会成为你的主要工作。也许正是因为这一点，才使得一些公司，比如AES公司（AES Corporation）、林肯电气公司（Lincoln Electric）、男士服饰公司（Men’s Wearhouse）、SAS研究所、Service Master公司、西南航空公司以及食品总汇商场（Whole Foods Market）等企业明白，要通过信任、互相尊重和真正分权来加强管理。这些公司倾向于不在传统的商学院招募人员。
使得这些神话长期存在的最后一个因素是：薪酬顾问行业。遗憾的是，这个行业有很多不当的激励手段使得这些神话一直存在。
尽管某些顾问公司最近扩大了活动范围，但薪酬领域的咨询活动仍然是他们的面包 1.
和黄油。对某个组织来说，你可以通过修补薪酬制度以外的方式改进绩效。这种做法从经验上看可能是正确的，但是，它也可能是太无私了，不要指望这些顾问公司会这么做。
如果对于管理人员来说，修补薪酬制度比改变企业文化、改进工作方式、提高制度 2.
所表明的信任与尊重程度较为简单的话，那么，对于顾问公司来说，修补薪酬制度就更为简单。因此，推行奖励制度的结果既简易又省时，无论是薪酬顾问公司还是它们的客户都被它所吸引，而愿意做这种修补工作。
在薪酬制度的变化给他们自己带来新的困境的情况下，咨询顾问们会不断地努力去 3.
解决由修补薪酬制度所引起的问题。
从神话到现实：审视证据
各种媒体上充斥着关于企业通过解雇人员以减少人工成本、将生产迁移到工资率较低的地方去进行、冻结工资等做法的报道。例如，90年代初福特公司不给其白领人员发绩效提高奖，这个决定是其新的削减成本方案的一部分。1997年，通用汽车公司（General Motors，GM）经受了一系列非常轰动的罢工，罢工起因是公司向外寻求资源方面的问题：当时该公司想将更多的工作转给不承认工会的、可能支付较低工资的厂商，以减少其人工成本，从而得到更大的利润。
福特公司和GM公司的决策都受到了这2个神话的驱使，即工资率与人工成本是一回事，人工成本是总成本的一个很大组成部分。但是，支撑这些论点的证据却是不足的。位于加利福尼亚州弗里蒙特（Fremont，California）的丰田与GM合资的新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing），在80年代中开始运营时，支付了汽车行业企业的最高工资，而且，该公司还提供安全就业保障。由于该合资公司的生产率比GM公司高50%以上，因此该公司可以承受高出10%的薪酬，而且仍然占据领先地位。
然而，GM公司显然没有明白问题不在薪酬而在于生产率这个道理。1996年5月，当GM公司准备就向外寻求资源问题与工会对抗时，汽车行业效率比较的圣经《海港报告》（Harbor Report）公布了一些有趣的数据，指出通用汽车公司的问题几乎与工资率没有什么关系。就像《华尔街日报》当时报道的那样，通用汽车公司装配一辆车需用46个小时，而福特公司只用37.92个小时，丰田公司用29.44小时，尼桑公司仅用27.36小时。作为处理成本问题的一种方式，通用公司的官员们应当问问为什么通用公司完成同样一件事比福特公司多花21%的时间；或者问问为什么通用汽车公司的效率比尼桑公司低68%。
为了了解更多的事实证据，我们来看看机床行业。该行业的管理人员尤其关心与低成本的国外竞争，相信成本优势来自于海外可得到的较低的工资率。但是，对于那些不再盯着工资率而将注意力转向整体管理制度和制造流程的机床公司来说，却存在更大的潜在收益。辛辛那提米拉克龙公司（Cincinnati Milacron），一个在80年代中期实际上已经向亚洲竞争对手的低档机床投降的公司，检查了自己的装配流程，取消了自己的仓库，将工作种类从7种减少到1种。没有给予任何资本投入，生产流程的那些变化就使工时减少了50%，现在，该公司的生产率已高于其台湾的竞争对手。
甚至美国的服装制造商也支持这个论点：人工成本并不是决定收益率的关键。该行业的公司一般都苦于寻小时工资较低的地方。但是生产一条裤子的直接人工成本实际上只占总成本的15%，甚至制造一套男式套装的直接人工成本也只有大约12.5美元。[1]也有一些明显的证据否定了关于争取低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争优势的神话。让我们从身边的事说起。一天，我拿着购物清单到了一家大型
的廉价商店。我运气不错，到了一位销售助理。我问他，我清单上开列的第一样东西放在何处。他回答说他不知道。我问第二样放在何处，他也说不知道。我看了看手上长长的清单，心想这全是因为雇员流动率太高造成的，这个年轻人到这个商店工作才几个小时。那么，这个雇员对这个商店有什么用呢？他不仅不能卖货，而且甚至连货放在哪里都不知道！没什么说的，我没能买到清单上开列的每一样东西，因为我到处看太累，只好放弃。而且，从此以后我也不会再去那家店了。单单为人工成本而竞争的公司最终都会遇到像我这样的顾客。沃尔玛商店（Wal-Mart）在实施廉价战略的同时，坚持让雇员在店门口友好地欢迎顾客，并且努力控制人员流动率，这些做法不是随意采用的。
另一个认识到单一在人工成本方面竞争的局限性的企业是男士服饰公司，一个非常成功的以优惠价出售做工考究的男服的零售商。该公司在一种竞争非常激烈的行业中经营，在这个行业中，企业的发展可能主要是通过与竞争对手争夺销售额，因而价格战很激烈。然而，

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