五、案例分析：
案例1：海尔物流
海尔集团的超常规发展，已在全国乃至全球产生巨大影响。1999年，海尔集团首席执行官张瑞敏提出海尔的全球化战略，使海尔2000年全球营业额突破400亿元人民币，连续16年以80%以上的增长率高速度地向世界500强的目标挺进。这些业绩的取得，用张瑞敏总裁的话说，就是对市场链流程的再造与创新，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。
海尔物流的组织创新：
（1）三个转移。张瑞敏在2001年三、四月份提出了三个战略转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理转移到市场链的管理；二是从国内市场向国外市场转移；三是要有一套网上销售策略，实现制造业向服务业的转移。
（2）四个部门。为了适应这三个转移，2000年海尔对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部四个新部门。物流、商流推进本部就是从原来十几个产品事业部的职能部门剥离出来，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，物流就是集
体管理、集体采购，仓库使用立体库。
（3）第三方物流的提出。三个战略转移对海尔物流提出了更高的要求，海尔集团副总裁兼物流推进本部部长梁海山说：“市场链”要求物流推进本部成为集团的第三方，市场要求我们的服务对象从集团内向集团外转移，产业转移要求我们从企业物流向物流企业转移。三个要求，简而言之，就是海尔物流不能再仅仅是企业物流，而必须走向市场，发展成为第三方物流。
由于企业内部物流和社会化物流区别很大，按原有模式已不能满足海尔集团的全球化扩张，加之海尔的三个转移中已提出要从制造业向服务业转移，而物流业正是其要重点发展的服务业之一，海尔人甚至提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来发展的核心竞争力。
（4）统一采购，对全集团现有物流资源进行合理配置和重组。物流推进本部成立后，内部机构怎样设置？职能如何确定？海尔人经过广泛的调查论证后，结合海尔集团的实际情况，决定首先将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提供JIT（Just In Time及时）采购。大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大采
购，利用数量和品牌优势取得了国内同行业的最优价格，这里的效益是相当可观的。
（5）统一配送。采用了统一配送，在企业内部库存实施JIT配送管理。主是要为企业内部各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和配送管理。配送管理突出两点：一是减少库存，二是保证24h的快速反应，保证生产线正常运转。负责海尔物流的副总裁梁海山说，物流成本反映在财务上的指标就是两个资金，即库存占用资金和采购资金。国外最先进水平的库存是零，而海尔目前的库存资金仍是7个亿，挖潜的空间仍然很大。2001年海尔的目标是将库存成本降到3个亿。2001年初，即物流推进本部成立之前，海尔的库存时间长达30天，经过一年的工作，到2001年年底，库存时间已减至13天，今年的目标是确保7天，力争只要6.5天。
使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看似仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔工厂厂内设有仓库，仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，工厂内部的周转仓库面积越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。1999年，一个占地7000多平
方米、9000多个货位的机械化立体仓库投入使用。立体仓库的使用，不仅节省了十几万平方米的外租仓库，更为重要的是，通过建立这个立体化仓库，它要求物流配套的一系列基础工作必须跟上，信息系统管理、计算机管理要求有标准化的包装、机械化的搬运，对物料进行统一编码并使用条形码等等。没有这些相配套，立体仓库就不能有效的使用起来。这样就对企业内部的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。正是通过这一突破口，海尔物流开始走上规划的现代物流之路。
（6）仓储及运输。海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，将所有成品从青岛分别拨到全国各地的周转仓库再到客户。主要职责是统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送。
海尔集团的物流配送网随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就得延伸到哪里，物流服务就得跟进到哪里。经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国已经建立了42个物流配送中心，覆盖全国所有区域。拥有300多万平方米的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆；全国可
调配车辆达到1.6万吨；车型有箱式车和敞篷车两种，吨位从3t已以至12t，车型齐全，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、返回物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市6~8h配送到位，区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均3.5天，形成了全国最大的分拨物流体系。
请回答：
1、    海尔为什么要进行业务流程重组？
2、海尔是如何进行物流成本管理的？
3、物流推进本部在海尔集团有什么作用？
4、海尔的成功对我们有什么启示？
答案：
1、主要是因为海尔的超常规发展战略，以及全球化战略，使得海尔必须进行业务流程重组。
2、
①集体管理、集体采购、仓库使用立体库；
②开展第三方物流；
③统一采购、统一配送；减少库存，保证24小时的快速反应。
3、海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，将所有成品从青岛分拨
到全国各地的周转仓库再到客户。主要职责是统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送。
4、
①要进行业务重组，整合现有资源；
②控制物流成本，减少库存费用；
③开展第三方物流业务，实施物流配送；
④构建企业供应链。
案例2：QR在美国的发展
在美国食品大规模开展供应链体系的构筑和发展的同时，纤维业也在如火如荼地开展供应链管理，并且在某种意义上，其进展比ECR更快、更深入，这种供应链管理的发展就是QR，它是伴随着美国的国货运动而产生和发展的。在推动QR的过程中，美国的克特·萨尔蒙和沃尔玛发挥了极为重要的先驱或主导作用。
    在克特·萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始，美国纤维行业大规模开展QR运动，正式掀起了供应链构筑的高潮。
物流管理系统
QR的形式主要是由零售商、服装生产商和纤维生产商3方组成。当时，在美国积极推动QR的零售商主要有3家，即达拉德百货店、J.G.朋尼和沃尔玛，其中沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼青公司结成了供应链管理体系，该QR体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动和示范作用，更为重要的是沃尔玛通过
自身的QR实现，大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化，倡导建立了VICS委员会，并制定了行业统一的EDI标准和商品识别标准，即EDI的ANSL X12 标准和UPC商品条形码。除此之外，1983年沃尔玛导入了POS系统，并且由于当时采用了UPI条码，所以在整个行业最早实现了产业链中的信息共享。到1988年沃尔玛已与其他7家合作企业实现了POS系统的全店导入，所有这些都使得沃尔玛成为QR的主导者。
1993年，沃尔玛与生产商之间的供应链管理已不仅仅限于信息和物流方面的管理与协调，更是逐渐延伸到了营销管理活动的各个方面，具体看，沃尔玛每月向供应商递送一份长达60页的《商业计划》，其中包含生产商产品的分类管理，要求生产商专门为沃尔玛所提供的营销战略等等，但应当看到的是，这种形式的合作并不完全顺利，1994年沃尔玛再度向合作方发出了商品分类管理的要求。总之，无论是服装还是非服装产品，在沃尔玛的推动下，都在积极地开展供应链活动。并试图通过产销之间的长期协作实现与其他连锁零售业之间的竞争。
请回答：
1、    叙述QR的涵义，实施QR战略对厂家和零售商有哪些好处？
2、    沃尔玛在供应链体系的构筑过程中，采取了哪些策略？
3、    实施QR有哪几个步骤？QR战略再造的重点有哪些？
答案
1、    QR（快速反应）是指为了获得时间上的竞争优势，而开发的快速敏捷的物流系统。QR 是在信息系统和JIT物流系统的联合下，实现“适时、适地地提供适当的产品”这一目标。企业实施QR战略可以使零售商和制作商合作，研究如何从制造、分销、零售到消费者的过程中缩短产品在供应链上的周期，从而达到降低存货成本，增加周转率与降低缺货率的目的，因此，越来越多的企业认识到加快物流的速度可以实现销售上的低成本扩张。
2、    沃尔玛在供应链体系的构筑过程中，实现了零售商、制造商以及原材料供应商的结合，并通过信息技术的应用，实现了EDI条形码，以及POS系统的综合应用，不但实现了信息、物流方面的管理和协调，而且还逐渐延伸到营销管理的各个方面。
3、    QR系统一般要包括以下几个链结：
①    信息网络：形成纵横交错反应灵敏的信息网络体系。
②    建立市场调研队伍，不仅包括企业内部专职队伍，而且可聘请国内外专业人员参与。
③    反馈手段：采取多种渠道和手段，特别是互联网的应用。
④    论证、决策。
⑤    拿出样品。
⑥    正式生产。
⑦    组织推销。
案例3：惠普公司
惠普公司成立于1939年，惠普台式打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式销售量的稳步上升，库存也大量地增加。为此，惠普公司实行了新的供应链构筑方案。重新设计的供应链如下图所示：
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装、测试和总机装配，这一过程包括电子组件（诸如ASIC、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试：电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板组装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产的通用打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的产品说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。同时，在产品设计上也做了一定的变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量库存以满足不同需求的情况。原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。
根据以上情况回答一下问题。
1．    惠普公司所实行的新的供应链构筑方案是基于什么策略思想？

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