⼀篇⽂章告诉你到底什么是⽣态
马云说：“我们必须做⼀家电⼦商务的⽣态公司。”
不光马爸爸，百度、腾讯、华为、联想、⼩⽶、乐视、滴滴、易到都在说⾃⼰要做⼀家⽣态型公司。坊间有这么⼀句话，叫“三等企业做硬件、⼆等做平台、⼀等做⽣态”。
整天⽣态，磨得我们⽿朵都起茧了，可是到底什么是⽣态？
正好，我最近读了⼀本专门讲⽣态的书，叫《⽣态战略》。下⾯我就分享⼀下这本书⾥的前⾯部分——“⽣态到底是怎么回事”。
⾸先得了解⼀下这个时代的⼤背景，搞清为什么⼤家都⾛向⽣态。
由于信息互联⽹彻底打破了原来的空间局限，定制化服务对企业的⽤户思维要求越来越⾼，⼤数据的价值体现也越来越明显，数据价值在⼀定程度上超越了其业务本⾝的价值——
⽐如说，滴滴最值钱的可能不是他的平台，⽽是每天不断吸收的出⾏数据。百度、⾕歌等搜索引擎就更是如此了，你的诉求都体现在你搜索时敲下的⽂字中，这些就是最有价值的数据。所以百度、⾕歌的盈利模式都是精准投放的⼴告。
在这种情况下，产业链的聚集就⾮常便于⼤数据的收集和沉淀。
与此同时，由于移动互联⽹状态下⼀个个圈⼦的形成，产业链被打破，产业界限消失，产业链上下游及其周边呈现透明化状态。
于是新的发展模式和增长格局就被打开了——做⽣态。
⽣态的玩法是——不断覆盖所有新兴领域，成为⼀个⽣态的组织者。如果你做不到，那就加⼊某个⽣态当中，以获得该⽣态的数据、资源和跨界合作能⼒。
什么是⽣态？
⽣态的本意是在⼀定空间内，⽣物以及所在环境所构成的⼀个整体。
鱼缸就是⼀个⽣态。⽔给植物灌溉，植物净化⽔质，鱼吃掉植物弱根，⽣长灯给植物提供光合作⽤，让植物释放更多的氧⽓。整个⽣态内⼀⽚⽣机。
企业要做的，就是这样⼀个⽣态系统。
⽣态型企业，就是⼀个以客户为中⼼，通过⽂化的凝聚⼒和业务的有机融合，形成健康的相互⽀持的有机体。
做⽣态是不是在炒概念？
看到这，⼀些有管理基础的读者也许会产⽣困惑：过去⽐较热的多元化经营、阿⽶巴模式、连锁加盟、合伙⼈制、平台化企业，是⽣态型企业吗？他们有什么本质区别？
多元化经营是产品跨越很多不⼀定相关的⾏业，其核⼼本质是抓住机会分散风险；
阿⽶巴模式是将公司分割成许多⼩型组织，独⽴经营，让更多的⼈成为经营者甚⾄管理者，发挥全员智慧，其核⼼本质是划⼩经营单元；
连锁加盟是企业对市场进⾏控制和竞争的⼀种运作模式，其核⼼本质是市场扩张；
合伙⼈制是建⽴⼀套分配机制，实现利益共享、分享共担，其核⼼本质是共创共享；
平台化的⽬的是打破产业边界寻新的业绩增长点，其核⼼本质是汇聚整合。
那⽣态呢？
⽣态型企业的核⼼本质是开放融合、系统闭环。它具备以下四⼤特点：
第⼀个特点是要具备基础设施，可以极⼤地提⾼经济运⾏的效率。如果千万⼈的⽣活、⽣意都会因企业
的存在受到影响，那么说明企业已成为社会公众的基础设施。
第⼆个特点是满⾜了很多以前没有满⾜的社会需求。⽐如搜索，满⾜了⼈们对信息的需求；⽐如淘宝，满⾜了寻商品和服务的需求；⽐如Facebook（脸书）和，将⼈类社交的欲望推向了新的⾼度。
第三个特点是多边市场，⽤户越多，商家越多，巨⼤的流量成就了众多的第三⽅合作伙伴，改变了他们的营商环境。例如，阿⾥⽣态中的淘品牌、腾讯⽣态中的游戏开发商。
第四个特点，⽣态⼀定是⾃进化的，不断地出现新物种，产⽣新能量。⽐如⽣态中产⽣了⽀付、红包、，淘宝⽣态孕育出天猫等。每⼀次进化都会产⽣巨⼤的⽣态红利，赋能于每⼀个⽣态参与者，带来⽣态总体价值的提升。
所以，⽣态型企业的持续健康发展：
第⼀、需要开放，把企业做成公共设施；
第⼆、需要以⽤户为中⼼，真正去满⾜社会需求；
第三、要构建新的商业模式，让多⽅收益；
第四、要持续推进企业的组织、⼈才、⽂化的全⾯升级和迭代，让企业随着⽣态不断进化到更⾼层级。
那么，⽣态型企业的商业模式是什么样的？靠什么盈利？
商业模式是企业的根本属性，由定位、交易结构、资源能⼒及⾦融能⼒四⼤要素组成。
第⼀有价值的，是⽣态型企业的定位。
⽣态型企业的定位应跳出狭隘的企业维度，⽽应从产业格局及可能会覆盖的⽤户出发，需要深⼊去思考和探究“我要搭建⼀个什么样的⽣态系统、连接什么样的资源、为⽣态中各主体提供什么样的服务、创造什么样的价值，才能够满⾜整个⽣态体系的良好运营”。
⽣态型企业的定位应该是某个垂直领域的⽔和空⽓，或者基础设施，⽽⾮关注某个产品业务的短期盈利。如果千万⼈的⽣活都会因企业的存在受到影响，那么说明企业已成为社会的基础设施。
第⼆有价值的，是⽣态型企业的交易结构。
⽣态型企业的交易结构不再是以企业为中⼼，单向对⽤户进⾏价值输出；⽽是以⽤户为中⼼，
逐步形成连接多个体的交易结构。⽣态⾃⾝可以对多个体进⾏价值传递，促成交易。
拿探路者举个例⼦。
户外服装⾏业的整体市场⼤约只有200亿左右，想增长就⼀定要打破产业边界。怎么突破？
还是要⼀切以⽤户为中⼼，户外服装⽤户最⼤的特点就是热爱在⼭⽔间挑战⾃⼰的体能极限，追求健康的⽣活⽅式。他们的社交、资讯、设备需求⾃然衍⽣出⼀个个细分的⽣态圈，⾥⾯藏着巨⼤的市场机会。
所以，探路者成⽴了以户外、体育、旅⾏三⼤事业为核⼼的创新孵化企业、投资企业、合作企业、俱乐部，相互关联、协同促进，打开了企业持续发展的空间。
第三有价值的，是⽣态型企业的资源能⼒。
⾸先，⽣态型企业需要引领⽂化，树起⼤旗，吸引同道中⼈，聚集优质资源；同时设定公平合理的机制让资源乐于被整合并得以发挥作⽤。
这个过程中沉淀的宏⼤的格局和先进的理念、⽂化、模式、规则和技术平台等将产⽣巨⼤的吸引⼒，就像⿊洞⼀样，将相关的客户和供应商以及各种有⽤的闲散碎⽚有机地整合起来。
这⾥⾯的优等⽣的就是Uber、Airbnb、滴滴出⾏了。Uber并不认识车主，Airbnb也不全认识房东，互联⽹平台使他们的协同和交互成为可能，成功地整合了社会闲散资源，⼤⼤释放了社会⽣产⼒。
第四有价值的，是⽣态型企业的⾦融模式。
⾦融模式是较⾼层次的关键要素，在⽣态型企业的商业模式设计和优化中起着⾄关重要的作⽤，帮助⽣态中各交易⽅实现交易闭环的同时增加其盈利性。
如何打造⽣态型企业？
（1）培育⼈才⽣态
战略是靠有效组织起来的⼈才去实现的。
⼯业时代，更多的是“战略版图决定组织版图，组织版图决定⼈才版图”，现代企业的管理逻辑被倒过来了，更多是“愿景驱动⼈才，⼈才驱动战略”。⽣态型企业尤其需要建⽴新型的⼈才观。要成为商业⽣态的引领者，必须⽤摘尖的⼈才策略，聚拢产业或跨产业的顶尖⼈才，让顶尖⼈才承担融合与创新的任务，发育创造⼦⽣态。
传统企业的⼈才策略是“招、育、⽤、留”，⽽⽣态型企业的⼈才战略是依据⼈才幂律，形成“聚拢⼈、培育⼈和激发⼈”三个环节，最⼤程度释放⼈才“摘尖”效应。
先聚拢⼈，⽤愿景吸引⼈，将顶尖的“⾃燃型”⼈才聚在⼀起；或成⽴产业商学院，依托于产业聚拢⾏业⼈才。
再培育⼈，凭借⽣态型组织天然的“开放、共享知识技能库”，提供裂变式成长的环境，让⼈才依据⾃⼰的能⼒领域及兴趣爱好⾃助选择提升的路径。
最后激发⼈，通过“赋能、放权、让利、给名”等多种⽅式激发个体活⼒，对优质创意及创新项⽬进⾏投资孵化，构建多元化梯队。
（2）构建组织⽣态
钱德勒说，“组织能⼒为企业的持续成长提供了内在动⼒”。过去，组织能⼒是现代⼯业资本主义的重要原动⼒；现在，组织能⼒是⽣态型企业实现⾃我进化的永动机。
⽣态型企业，通常通过组织的市场化机制在管控和授权之间取得平衡，以扁平和开放激活组织单元活⼒，优化成“标准化运营+个性化创新”的组合和基于市场经济基因下的内部协同。
⽣态型组织，因其构成的多样性和复杂性，对组织的协同和效率提出了更⾼的要求。需要经
过“塑造总部价值”、“构建组织单元”和“设计市场化机制”三⼤环节，通过层层推演，不断迭代，完成系统变⾰。
⽣态型组织要健康持续发展，不能完全让⽣态中的各个单元⾃由发展⾃⽣⾃灭。⽣态型组织需要构建智慧型总部，将“管控”转变为“服务”，不断建设核⼼价值。如企业⽂化塑造、企业战略引导、资本规划与运作、品牌建设与传播、市场趋势研究、市场业务开发、客户关系维护、⾏业资源整合与对接等等。在总部价值定位清晰与职能分⼯明确的背景下，划分组织业务单元并设计⽣态化的市场机制，厘清企业内外部市场分利和交易机制，实现内部资源对外开放及内部⼈才的激活。
（3）搭建客户⽣态
文化属性是什么意思随着组织逐步完善，企业将从单⼀产品或单⼀服务输出形成的单⼀客户关系，升级为多维度、多层次的⽴体⽹状多变客户体系。
在⾃然界中，⽣物链是动物、植物和微⽣物相互提供⾷物形成的相互依存的链条关系。所以我们常常看到，有鸟、有花草的地⽅常有昆⾍，它们因⽣物链⽽连在⼀起，共存亡，也是⽣物链，建⽴了⾃然界的健康循环。⽣态型企业的健康循环亦得益于⽣态圈⼦企业之间的协同，⽐如⽣态型企业给消费者带来了更多样的服务，为供应商带来更多的客户，实现终端客户与原材料供应商的直接联系，消费者的诉求在该⽣态体系中得到⼀站式解决；不仅如此，终端客户、⼚商、原材料供应商、零售商和服务商都是⽣态
型企业的客户，客户关系实现多边多元。如京东是电商平台，购买产品的顾客是其客户，另外还有第三⽅店主，产品供应商，第三⽅物流、银⾏等⾦融机构，京东和消费者形成了新型的关系，实现企业不断壮⼤的关键是满⾜了各⽅利益的诉求，实现共赢。
以客户为中⼼的多边多元关系延伸为服务多元化、销售附属化、规则透明化、平台社会化的相互依存的⽣态关系。基于该客户⽣态，以客户为中⼼的品牌营销体系也需要调整。“以终为始”成为关键词，如⼩⽶，以“⽶粉”为核⼼的营销策略，在产品的研发期带动粉丝，让他们推动产品的研发和设计，从⽽在产品尚未⾯市时，提前布局品牌营销，让“⽶粉”成为⼩⽶的价值传播者，让客户⾓⾊多元化，从⽽最⼤程度地发挥了客户的价值。
（4）塑造⽣态⽂化
⽂化最好的效果是凝⼈，凝⼼。⽣态型企业的核⼼价值主张是“以⼈为本，成⼈达⼰”。“成⼈”，具体表现分为对内与对外。对内以员⼯为中⼼，提供吸引及保留优秀⼈才的激励和晋升机制，以及创新的⼟壤；对外以客户为中⼼，在供研产销各个环节充分考虑⽤户需求和体验，形成数据沉淀进⽽良性循环。“达⼰”，具体表现为对企业及企业家⾃⾝负责，在产业⽆边界、商业模式创新、价值链延伸的总体塑造之下，企业⾃⾝完成⾃我迭代。
⾸先，在精神层⾯，包括企业的使命、愿景、价值观和精神作风；其次，在制度层⾯，特征主要表现为
⾃我驱动、⼤胆创新、⼈才为先；第三，在社会层⾯，实现外溢传播功能。

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。