⽤互联⽹思维重塑管理，加⾥·哈默尔建议这样做......
在未来⼏年中，组织内部每个个体都需要亲⾃领导⼀场管理创新的实验，⽤“透明度、尝试、让
市场做决定”的基本原则和⽹络社交⼿段⼤胆创新。只有将完善中的⼩规模实验不断扩⼤推⼴，
才能使企业成为⾃我迭代的互联⽹化公司。
ios软件开发培训  本⽂根据加⾥· 哈默尔2016年在海尔的演讲整理⽽成。
  加⾥·哈默尔（Gary Hamel）全球管理⼤师
  ⽹络的出现和勃发，完全颠覆了商业领域传统的产业关系，推动了⼀轮⼜⼀轮全新的、不
可逆的企业变⾰。为了在未来变化莫测的时代格局中站稳脚跟，⼀些“先醒过来”的企业纷纷给⾃
⼰下了挑战书，他们期待改变过去的客户导向，打造基于全球的⽤户⽣态圈；尝试把数以千计
的雇员培养成创新者；着⼒打造⽆边界组织……这些决策都是⼤胆和具有前瞻性的，并且，这
种发展历程⽬前还没可供参考的路径图。
  鉴于此，我想与⼤家探讨⼏个问题——我们常常说要在21世纪成为⼀个互联⽹企业，那
么，要怎样做才能做到以互联⽹为中⼼？怎样才能再⼀次重塑管理？才能不断升级管理能⼒？
这些问题，要从战略与⽅法两个层⾯来分析。
  如何成为互联⽹企业？⼀⼀以互联⽹为中⼼的企业战略
  我在硅⾕居住了⼆⼗年，亲眼见证了它在过去⼆⼗年⾥的发展变迁。在激烈的竞争格局下
最终制胜的公司，⼤多具有以下相同的策略。
  树⽴⼗倍⽬标
  优秀的企业都具有⾮凡的野⼼。由于互联⽹野蛮的⽣长速度，如今的企业需要对现有业务
提出“怎样才能把已有优势和盈利规模扩⼤⼗倍”的要求，⽽不是两三倍。⾕歌⽬前在做⽆⼈驾驶
汽车业务，每天反思的问题就是“如何把质量改善⼗倍？”“汽车的安全性怎么样才能扩⼤⼗
倍？”如果你的经营⽬标只是打败眼前的竞争对⼿，不愿意⼤⼑阔斧地做未知的布局，渐进式的
改进最终会让你淘汰出局。
  ⼀个宏⼤的愿景对于变⾰时期的公司⼗分重要。处于同⼀个⾏业的两家公司A和B是竞争对
⼿，A公司拥有良好的资源和丰富的财⼒，但⽬标值平平；B的规模与A平齐，资源略差，但其
领导者与员⼯秉承的愿望是“改变世界，改变⾏业”。在两者发展历程中，B公司创造⼒与潜能会
被激发得更多。
  其实，创造⼒的基础，就是你现有资源和⽬标之间的差距，差距越⼤，创造⼒越⼤。当你
正在累积资源，⽽⽬标却不随之扩⼤时，属于企业的创造⼒就会逐渐消退。落后者之所以停滞
不前，往往缘于它先⼊为主有了⼀个规则、⼀个概念、⼀套章程，被⾃⾝不正确的假想裹⾜不
前。
  果断决策，造就竞争优势
  在过去⼗年，所有⾏业的创新颠覆者，都是新出现的弄潮⼉，他们创造了新的市值，吸引
了被隐藏的新⽤户，但在发展初期阶段并没有资源优势。相反，传统的⾏业在位者却拥有庞⼤
的开发资源、技术、现有⽤户，以及成熟的分销⽹络。我们可以推断——资源的地位和作⽤
已经退居⼆线，精益思考、并能够快速做出决策反应，才是竞争重点。
  Olive One是⼀款设计精良的数字⾳乐播放器，拥有⾼级扩⾳机和⼈性化的界⾯设计，你可
以选择偏好的⾳乐，并与其他软件相连接，它来⾃于⼀家众筹成⽴的⼩公司，该产品是⽤户共
同合作开发的实验项⽬；当下美国第⼀⼤平板电视⽣产商不是LG、三星或索尼，⽽是只有15年
历史、⼏百名雇员的Vizio，它甚⾄是⼀家没有实体的虚拟公司。
  今天，如果你对市场的考察⾜够细微，决策⾜够果断，你既可以快速地寻觅到众筹平台进
⾏融资，也可以利⽤⽹络雇⽤⼈才，并建⽴虚拟的沟通机制和线上基础设施平台。所有这些投
资不需要太多成本，这为⼤多数创业者提供了⽆限可能。
  重塑客户的情感体验
  互联⽹时代，不管什么⾏业，都要从客户的要求和体验开始进⾏重塑，但是很多企业都没
有赶上这个最新的潮流。早在1998年12⽉，我在《财富》杂志上发表了⼀篇⽂章，其中写
道：“互联⽹将改变消费者和⽣产者的关系，其深刻程度将超乎⼈们想象。它不仅是⼀种新的营销渠道和⼴告媒介，还是新产业秩序的基础。”在今天，仍是如此。
  过去⼤部分公司的盈利来源，主要是建⽴在与客户“摩擦”的基础上——客户不清楚⾃⼰是否拥有其它选择，必须与垄断企业进⾏交易，且付出颇⾼的交易成本。然⽽现在，所有的“摩擦”已经全部消失。企业是否能够成功，不再基于“摩擦”的占有权，⽽取决于它们为⽤户带来了什么价值，这在⼈类历史上还是第⼀次。其中，情感体验就是品牌之间价值差异性的直接体现。
  我们现在要做的是“情感⼯程”，即通过充满创造⼒的产品与服务让⽤户感到快乐和⾃信。有的公司⽆法⾰新消费者的体验，其根本原因在于他们对互联⽹的看法出现了错误和偏差。
  企业需要真正⾛⼊⽤户的⽣活，近距离地观察他们的⾏为，洞察他们的⼼理变化，再从系统的⾓度去思考如何利⽤这些数字技术和⼯具，与⽤户形成全新的情感契约。
  建⽴互联平台
  在21世纪，所有的企业都是互联⽹企业，我们需要建⽴⼀个平台去追踪⽤户，从⽽得到实时反馈，⽅便客户和员⼯更好地连接彼此。你可以在iOS或者其它软件开发平台上研发APP，也可以有像阿⾥巴巴这样的电商平台、YouTube类的内容平台，或者Google类的⼴告平台、Paypal类交易⽀付平台，也可以是GitHub、Airbnb这样的分享平台……你需要借鉴所有现有平台的优势与特征，并清楚地知道怎样做出选择可以给⾃⾝业务带来新的价值。
  创造平台只是起步。紧接着我们先要问⾃⼰，为什么⽤户愿意⽤我的平台，我有什么样的战略资产可以吸引他们进⼊？苹果公司的平台有四⼤⽀柱：iOS系统超过7亿的⽤户基础、App Store分发渠道、软件开发⼯具包以及API。其中，iOS就像⼀个磁铁，把所有⽤户都吸引过来。我们需要深思，如何打造平台才能使其它企业或供应商渴望和我成为合作伙伴？我有哪些核⼼能⼒能帮助他们更好地成功？平台的架构内容和吸引⼒、助⼒合作伙伴的途径和⽅法，是互联⽹时代⾥企业凝聚社会资源的两个关键环节，最终能够帮你打造出属于⾃⼰的战略⽣态圈。
  在战略调整完毕之后，我们就应该从内部出发，重塑企业的管理流程。
  如何重塑企业的管理流程？
  回顾过去120年全球⼯业的发展的历史，我们可以看到⼀些基业长青的企业之所以能够⽴于不败之地，其深层原因并不是因为在产品开发上独占鳌头，⽽是在创新⽅⾯的管理。在战略调整完毕之后，我们就
应该从内部出发，重塑企业的管理流程。
  激发员⼯“顶层能⼒”
  根据盖勒普公司针对全球雇员的⼀项最新调研报告，只有13%的员⼯在⼯作中全情投⼊，⾼达63%的员⼯参与程度不太积极，24%的员⼯对于组织规划等深层问题完全不参与。可以说，⼤多数企业都浪费了员⼯的智慧和创造⼒资源。
  然⽽，现在的经济是创造性经济。马斯洛的需求层次理论很早就告知我们⼈类的需求层级，我受其启发，创造了另⼀个⾦字塔模型——⼈类⼯作时所释放出来的能⼒层级。
  ⾦字塔模型
  最底端“顺从”（obedience）：
  领导让⼲什么就⼲什么，遵守企业的道德规范、法律规范和安全规范。
  第⼆层“勤奋”（diligence）：
  努⼒⼯作，甚⾄为了完成⼯作在⾮⼯作时间加班。
  第三层“智慧”（intellect）：
  头脑灵活，只要企业提供培训资源，就能够及时地发现问题、解决问题。
  第四层“⾃主⾃发性”（initiative）：
  看到问题或者机遇，不原地等待，⽽是选择主动抓住机遇，解决问题。
  第五层“想象⼒”（lmagination）：
  把创造⼒带到⼯作中来，从⾏业其他竞争对⼿的表现中挖掘策略，并⽤⾃⼰的想法挑战企业内部的传统思维。
  最顶端“激情”（passion）：
  有激情，有愿景，有创造⼒，这也是现代企业真正的核⼼竞争⼒。
  激情、想象⼒和积极性，是天赋之物，是不能购买、⽆法管理的，是员⼯带给企业的礼物。然⽽在⼤多数情况下，员⼯不会带着“礼物”前来。如果你的企业想在未来⼗年⼆⼗年还能够被称为创新公司的话，就必须想法设法激发员⼯的“顶层能⼒”。
  打破树型管理结构
  ⼤多数的公司⽬前的管理⽅法还是传统的树形分级结构，该结构有个天然的缺陷——没有灵活的适应⼒，缺乏创新⼒。它默认上层领导者的智慧优于中层和底层雇员，所有的决定都必须由上层来做。微软在过去⼆⼗年中，在搜索功能、移动终端、软件服务、云技术等⽅⾯都做出了“迟了⼀步”的决策，从⽽导致如今在这些领域中的落后地位。即便是卓越的⽐尔·盖茨，他的模式也受限于他的时代和有限的经验。
  树形分级结构不仅让整个企业的创新⼒受限于最顶层领导⼈的智慧边界，还会在互联⽹时代让⼤多数员⼯普遍失去⼯作激情。丰⽥在1960年创造了“改善”（Kaizen）这个概念，做了⼀个以雇佣者为中⼼的解决问题⽅法——“改善、改善、再改善”。现在听到这句话，我们会认为是⽼⽣常谈。把⼀个雇员培训12年，教他什么是流程管理、⼯业研发、ROI分析，甚⾄愿意为他所提出的建议暂停企业⼏百万的流⽔线，在20世纪是闻所未闻的、极具创造⼒的。即使在今天，这种⾃我迭代的管理流程，很多企业也未必真正落实到位。
  创新源于⾃由与控制之间的权衡
  对于⼤多数企业来说，熊和鱼掌不能兼得，规模和灵活度不能同时拥有，⾼效和创造⼒也只能选择其⼀。然⽽著名的社会学家理查德·弗罗⾥达⼏年前在他的《创意阶层的崛起》⼀书中就写过这样⼀句话，
“在这个新兴时代中，最⼤的关键在于创造⼒和组织之间的⾓⼒。”创新其实就处于这样⼀种微妙的局⾯中，其本质是⾃由和控制之间的权衡，新竞争时代下，我们需要重新思考这些不同的因素。
  控制和⾃由可以兼得
  我认为控制和⾃由是可以兼得的，⾸先要厘清“是什么”（What）和“如何做”（How）这两个概念。控制是为了实现⾼效率⽽实现的⼀种标准化要求，过去主要发⼒于以下领域：严密的流程、对员⼯⾏为的严密监督、对某项决策层层审批才能⽣效的严格规定、每个员⼯⾃主⽀配的时间较少等等。
  通过“⾃由”达成“控制”
  ⼀家市值三⼗亿的⼤公司，他们顺应时代发展开发“⼩微”团队，每年年底给员⼯发放薪⽔和报酬的⽅式令⼈⽿⽬⼀新：给你合作过的25个同事的名字，根据你所认为的他们为公司所创造价值进⾏排名（不是1到5式的打分），最终通过制作数据曲线图算出每个员⼯的⼯资。此外，员⼯还可以依据排名结果⾃主选择团队管理者。该公司并没有出台很多规程进⾏控制，或是惩罚表现不佳者，⽽是通过⼀种透明的⽅法分享公司的价值和⽬标来实现管理。这已经不是控制的问题，⽽是达成控制结果的⼀种⽅法。
  对于管理者来说，想要真正做到平等开放，赋予员⼯⾃主性和创新潜能，⼀定要把注意⼒放在结果本⾝，寻新的途径来实现原则，交叉授权、共同分享往往要⽐标准化的控制更加有效。
  持续进⾏管理实验
  ⽬前，有⼀些企业已经开始尝试通过内部创业的⽅式，对于原有业务进⾏拆分，⿎励员⼯
⾃主开发，谋求盈利。然⽽，不断有企业管理者向我反应，不管如何努⼒创新，总有⼀个⼒量拽着他回到从前的树型结构中去。为了真正突破惯有思维和刻板印象，我们需要加快改⾰的进程和速度，⽤实践到适合的具体⽅案。
  管理实验必须快速⾼效，构想有效就快速执⾏，没有就果断抛弃。此外，每位管理者应从⾃⼰的领域开始尝试，把实验变得有趣⼀点，⼩规模⼀点，激起员⼯的创新⼒。在被验证成功之后迅速推⼴⾄企业乃⾄整个⾏业之中。
  互联⽹时代下，企业的薪酬体系、迭代机制、对赌协议都将发⽣巨⼤的变化。⼀⽅⾯，企业要转向以互联⽹为中⼼，即便是传统的⼯业公司也要树⽴转变成平台化机构的决⼼；另⼀⽅⾯，变⾰不可能由公司⾼层单独来完成，更不能在隔绝环境中进⾏，企业要充分利⽤⽹络社交的⼒量，激励全体成员⼀同蜕变。
  我希望每个个体，在未来⼏年内都亲⾃领导⼀次的管理创新的实验，⽤“透明度，尝试，让市场做决定”的基本原则⼤胆创新，帮助企业在未来繁杂的竞争中，最终成为⾃我迭代的互联⽹化公司。_xyz

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