第一章    管理与管理者
一 、名词解释
1 、管理
2 、人际技能
3 、概念技能
4 、技术技能
5 、管理者
二、 判断题
1. 组织有效果就一定有效率。（ ）
2. 管理者是管理的主体。（ ）
3. 成功的管理没有固定的模式。（ ）
4. 具备对挫折的高度忍耐力是管理者的重要特质之一。（ ）
三 、单选题
1. 高层管理者的主要工作是什么？（ ）
A决策  B控制  C协调  D领导
2. 管理学是一门软科学，人们对“管理”一词有不同的理解。有人认为“管理就是你不管，下属就不理你”；有人则认为“管理就是先理（梳理），然后才能管”。你对这两种理解的看法是什么？（ ）
A前者代表了典型的集权倾向，后者反映出一种民主的气氛
B两种理解都片面的强调了管理工作的控制职能，只是思考和表达角度不同
C后者更科学，因为强调了“理”；但也有不妥，似乎“理”好了，就不需要管了
D前者可用于基层管理，后者可用于高层管理
3 .管理者的首要职能是什么？（ ）
A计划  B领导  C组织  D控制
4 .与基层管理者和中层管理者相比，高层管理者更需要哪一种技能？（ ）
A技术技能  B人际技能  C概念技能  D领导技能
5. 以下关于管理者技能要求的说法正确的是哪一个？（ ）
A基层管理者需要的是技术技能
B中层管理者更多地需要人际技能与概念技能
C高层管理者需要较强的人际技能
D三者都需要全面的技术技能
6. 高层管理者花在以下哪一项职能的时间最多？（ ）
A计划  B组织  C领导  D控制
7. 以下属于管理者的特质的是（ ）
A不断的反省，并乐于认真的自我检查
B在经营中施加个人影响
C得体的表达敌意
D以上都是
8. 某设备生产公司经理王三在与客户接触时发现当地一些化工企业厂房通风设施简陋，厂房内通风状况亟待改善，于是亲自进行市场调查、产品研发等，产品质量达到了国内先进水平，但一年多未能申请专利，在向环保、工商等部门申请过程中也迟迟不能协调一致，丧失了进入市场的大好机会。你认为下面哪种说法最能概括王经理的技能状况？（ ）
A技术技能、概念技能强，人际技能弱
B技术技能、人际技能强，概念技能弱
C技术技能、人际技能、概念技能都强
D技术技能、人际技能、概念技能都弱
9 .美国的管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明（ ）。
A有效的管理者应该掌握管理理论，又具备管理技巧及对管理工具的运用能力
B是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重
C只要理解管理理论，就能成为一名有效的管理者
D有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注重管理理论
10 .关于公司总经理与中层管理人员之间的区别，存在以下几种不同的说法，你认为其中哪一种说法最为贴切？（ ）
A总经理比中层管理人员更需要具备对环境的洞察力。
B总经理比中层管理人员更有发言权
C总经理比中层管理人员更需要掌握反映公司经营问题的信息
D总经理比中层管理人员较少受约束
11. 对于管理人员来说，不管其职位高低，一般都需要具备技术技能、人际技能、概念技能等。当一名管理人员由低到高晋升时，这三种技能相对重要性的变化情况是（ ）。
A同时等幅增加 
B概念技能增加最明显，其次是技术技能，最后是人际技能
C概念技能增加，人际技能降低，技术技能相对不变
D人际技能增加最明显，其次是概念技能，最后是技术技能
四、 案例分析
案例一 是裁员减薪还是减时提薪
美国麦考密克公司创始人W·麦考密克是个性格豪放、带有江湖义气的经营者。公司成立之初
利润增长较快，员工的收入也与日俱增。随着公司的发展，其经营理念和经营方法逐渐落后，越来越不适应时代的要求。麦考密克虽苦心经营，但公司还是不景气，最后陷入裁员减薪的困境，公司濒临倒闭的边缘。
C·麦考密克在公司危难时刻继任总裁，员工把死里逃生的希望全都寄托在新总裁身上。C·麦考密克也壮志满怀，承诺不把公司搞好决不罢休。万事开头难，从何处突围成为首要问题，他认为提高士气是振兴公司之本。他对员工庄严宣布：“本公司生死存亡的重任落在诸位的肩上，希望大家同舟共济，协力渡过难关。”他出人意料的决定，从本月起，全体员工的薪水每人增加10%，工作时间适当缩短。
柳暗花明又一村。绝路逢生的员工被新总裁的决心和决定所感动，士气大振，全公司共同努力，仅用1年的时间就实现了扭亏为盈，公司得救了，员工又有了盼头。
问题：麦考密克公司的起死回生使你得到哪些管理学上的启示？
案例二 “早鸟得虫”
查克·斯通曼真的相信“早鸟得虫”的老话。这一天是星期二。清晨，他比往常早1小时就起来
了。先是做05网全部答案20分钟原地不动的骑车运动，接下来就是洗澡、穿衣、吃早饭、快速地浏览晨报然后驱车上路。他从家里开车到上班地点只需15分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那公司生产牛肉和猪肉产品，然后卖给60~70家大型超级市场连锁店。
查克开着车，思绪回到昨天晚上。昨夜，他和妻子安妮外出吃饭，庆祝他们15周年的纪念日。昨天晚上的谈话使查克萌生出一种怀旧感，他的思绪开始漫游。他回忆起他最后是怎么来到奥马哈，经营一加肉类加工厂的。
查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。他开始是在芝加哥工厂做生产计划助理，在后来的12年中，他逐级晋升——高级生产计划员、生产领班、轮班车长，以及堪萨斯城工厂的经理助理。1991年，他被提升担任了现在的职务。
查克今天早上的心情特别好，最后的生产率报告表明奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司的通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。
今天，查克决定把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3:30有一个幕僚会议以外，其他时间都是闲着的，因此他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，仔细检查一下工厂TQM计划的进展情况。他还打算开始计划下一年的资本设备预算（离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事）。查克还有很多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法（OSHA）的情况报告等。
查克达到工厂是时5:45，他还没走到自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，他的第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4:30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表制出来。贝斯告诉查克，实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。查克做了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定有什么新到的信息。在检查了
他的后，查克发现只有一项工作需要立即处理。他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，他必须经查克的审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。
现在首先要办的事是资本设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费120000美元。查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是，他在10:00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。
查克又回到他的工作表程序上，这是工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人到了解决办法。查克把这件事记下来，要公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，并询问其他工厂是否也存在类似的问题，什么时候公司的铁路合同到期并重新招标。看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的
一桩诉讼辩护：奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转接给他的人力资源部。查克的秘书又送来一大叠信笺要他签署。突然，查克发现10:00到了，会计师和厂长已经在他办公室外面等候。三个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是11:05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向查克说明
公司对即将与工会举行的谈判策略，并征求他对与奥马哈工厂有关问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。
查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。
下午1:45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。会议的时间持续的较长，因为中间被三个电话打断。现在是3:35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1个小时，不过，讨论劳工谈判和输送系统问题的时间拖的很长。这次会议持续2了个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待
几位社区和企业的领导人。
开车回家的时间对查克来说仿佛用了个2小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急的盼望着一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事。但是本来他想要完成更多的事的。是不是今天有点特殊？查克承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时都不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断的打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排的过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽的出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断或忙于“救火”，他有时间用于计划和防止意外事件发生吗？（[美]斯蒂芬·P.罗宾斯：《管理学》，黄卫伟等译，50~52页，北京，中国人民大学出版社，1998。）
问题：你怎么看查克一天的工作？有什么好的建议？
案例三 海奥斯公司的发展
在目前市场竞争日趋激烈、“三角债”问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无法及时
回收货款，因而严重制约了企业的发展，令许多管理人员深感头痛。有的企业甚至宁可不做生意，也坚持追求“一手交钱、一手交货”。海奥斯公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月份中，该公司的回收率都能保证在95%以上，有的月份甚至能达到100%。

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