安踏创业故事-“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”
每个人都是特殊的，每个创业故事都是独一无二的，就算是同样的创业项目，也会有不一样的光芒，下面由小编与大家分享安踏创业故事，希望你们喜欢!欢迎阅读!
安踏董事长兼CEO丁世忠长着一张娃娃脸，个子不高，走起路来步伐矫健、速度极快。这个马上进入知天命之年的中年男子有很多面，外人看到更多的只是他强势的那面。
创业28年以来，他已经从那个背着600双晋江鞋子独闯北京的16岁少年，成为了带领安踏由家庭制鞋作坊跃升为业绩国内第一、世界第三的体育运动品牌的“新晋王者”。
只是这段时间，他并不好过。
7月8日，浑水(英文名“Muddy Waters Research”，是美国一家匿名调查机构，专门针对中国在美上市公司发布质疑调查报告)发布第一篇做空报告，安踏一天内股票大跌7.32%，直接停牌。之后浑水又连续发三篇报告(近日又放出第五份做空报告)，提出了安踏对于经销商的独立性以及欺骗性地提高了利润率的问题，FILA品牌直营模式的问题，以及出售子公司的过程中以投资者为代价谋取私利的问题。
四份报告接踵而来，浑水的准备不可谓不充分。但从资本市场的反应来看，在经历了被做空首日的短暂恐慌之后，投资人并未因此对安踏丧失信心，事实上，在做空报告的第四部分发布当天，安踏股价不但没有下跌，还上涨了2.92%。
“作为一家上升势头迅猛的公司，安踏显然并非无懈可击，但是不管从企业经营还是从投资市场反响来看，浑水列举的这些问题，都不是会影响安踏未来发展的真正症结所在。”
安踏始于草莽，出身草根，一路披荆斩棘，从2015年全年营收首次突破百亿人民币，到今年上半年成功完成对Amer Sports(亚玛芬体育)的并购，旗下直接或间接管理超过20个品牌，市值一度超过1500亿港币，安踏总共也才用了不到5年的时间。2018年，安踏集团的终端流水超400亿元，成为业绩国内第一、世界第三的体育用品公司。
如今，“草根”安踏还能更好吗?
草莽时期
1970年，丁世忠出生于福建省海滨晋江陈埭镇的一户草根农家，父亲丁和木靠着打鱼捞海产，只能勉强维持一家人的温饱。
改革开放初期，晋江已经成为中国鞋都。与遍地开花的鞋厂相对的就是浩浩荡荡的供销大军。
不少晋江人用石头、毛毡搭起简陋的厂房，靠着几把剪刀和缝纫机，做起了鞋作坊。一时之间，陈埭镇鞋作坊遍地，丁和木也狠下一条心，东拼西凑了几千块钱，和别人合伙也开起了鞋作坊。
受晋江的商业氛围影响，丁世忠自认为是做生意的材料。跟父亲丁和木借了2万块钱，买了600双精心挑选的鞋，花48块钱坐上火车开始了在北京的独创之旅，彼时，丁世忠年仅16岁，刚刚初中毕业。当时他经商的最大动力是，快点赚钱，这样就能买一辆摩托车了。
背着鞋子每天往商场跑，逢人就问要不要买鞋，没有柜台没有摊位，只能死磕商场，一家商场被他打动，同意让他试试，只一天的时间，就卖掉100双鞋子。
虽然初战告捷，但丁世忠并不满足，光靠嘴皮子硬磨，不可能进入大商场，也不可能赚大钱。很快他就发现，拒绝他的商场，都是在一家叫做大康鞋城的地方进货的。他明白，在批发市场有个柜台，远比背着鞋到处推销给人感觉更可靠。
这是丁世忠第一次接触批发模式——在大康鞋城租一个柜台，专门批发晋江鞋，自己的小生意逐渐正向转动，他把柜台交给别人打理，自己继续在北京“游荡”，想着如何把晋江鞋打入各大商场。
丁世忠很有一套自己的秘诀。他和各大商场商量试买，卖完结账，卖不完退款。凭借着“勤快嘴甜脸皮厚”，不到两年时间，丁世忠就攻克了北京的大部分商场，甚至包括最难啃的王府井、西单等。
“我从小不管做什么事情都很好胜，不管做什么事情都有一种比别人更好的好胜心。其实就是这么简单的目的。”丁世忠回忆自己当年启程时的心态。这条路一旦开始，20多年都没有停下来。多年后，丁世忠给自己创建的品牌贴上的标签正是：“永不止步”。
卖鞋之余，丁世忠染上了一个“怪癖”——看鞋。在商场里，他看鞋子的款式、性能和柜台布置，在街上，他看别人喜欢穿什么鞋子。看得越多，他越糊涂：明明都是晋江产的鞋子，凭什么贴上青岛双星的牌子就能卖100元，自家的晋江鞋只能卖20元?
想来想去，他终于明白了，是因为品牌。丁世忠也许是中国最早开始思考有关“中国制造升级”的那一小部分人，而且一头猛扎进去并付诸于实践。
1991年，丁世忠带着在北京赚下的20万回到了晋江，比起拥有一辆摩托车，他怀揣了一个更大的梦想——打造属于晋江的品牌。
此时丁父已经和合伙人分家，自己创办了一家鞋厂，取名“安踏”，寓意“安心创业、踏实做人”，鉴于在北京的成就，丁世忠被推举为主管销售的副总。
当时的安踏主要业务是给国外品牌做代工，销售并不是重点。不仅是安踏，整个陈埭镇、大概有几千家鞋厂，厂子的业务模式和产品质量都差不多，基本都是做海外贴牌。
但丁世忠深知这些海外订单并不牢靠，完全是靠天吃饭。他一边做着代工，一边琢磨着四处开专卖店，拓展自己的分销渠道。
经过丁世忠的努力，安踏在全国推广了代理分销模式，并且有了第一批经销商。当时不少同行都说丁世忠是在瞎折腾，但在1997年东南亚金融危机到来后，海外订单没有了，曾经辉煌的晋江鞋厂倒了一大半，唯独安踏早已在全国开了2000多家专营店，并没有受到太大的冲击。
丁世忠的豪赌
尽管如此，想要成为国内一流品牌，安踏的知名度还远远不够。
丁世忠性格强势，认准机会会心似猛虎放手一搏。1999年，丁世忠力排众议拿出全年利润的80%签约孔令辉并率先在央视打广告，开创了中国体育用品行业的品牌时代。
丁世忠回忆称，那是一种要生存下去的欲望，并且信心满满。
“信心好像就是我一直这样的一种性格。”丁世忠喜欢折腾，并且经常自我检讨。但他却从不检讨自己的缺点，因为他觉得每个人都有缺点，过度思考这个没有必要，倒不如检讨自己做错了什么。
日后再提起这次决定，丁世忠表示，这是他人生中为数不多的几次豪赌之一。几次豪赌还包括之后在2009年、2018年收购高端品牌FILA和亚玛芬体育。
在当时，只有耐克、阿迪这些国外顶级品牌才会明星做代言，国内体育品牌鲜少有这样的打法，丁世忠的做法无疑是一道险棋。
为了打响品牌，丁世忠锁定了乒乓球世界冠军孔令辉，代言费是80万元，央视广告300万。
当年安踏全年利润只有400万，顶着巨大的压力，丁世忠把孔令辉签下来了。
1999年，孔令辉登上央视，第一次为安踏做代言，但广告播出后的一两个月市场都没有反应，第三个月，陆续开始有经销商过来洽谈，安踏的销量也开始翻倍上涨。
2000年悉尼奥运会，孔令辉和瓦尔德内尔苦战五局，最后赢得了冠军。赢球之后的孔令辉仰天长啸，亲吻着胸前的国旗，这一幕让无数中国人为之动容。
此后，孔令辉再说出“我选择，我喜欢”这句广告语，让安踏横扫中国，安踏当年的销售额突破了3亿。
这次代言在安踏历史上是一个重要的转折点。对此，丁世忠一直心怀感激，2007年安踏在香港上市，孔令辉也获邀出席，而丁世忠的办公室里，至今都挂着孔令辉的照片。
2007年，安踏成功登陆香港主板，融资31.68亿港元，创下同行业在资本市场市盈率及募集金额双第一的佳绩。2011年，安踏销售额近百亿，运动鞋综合市场占有率连续11年第一，成为中国体育用品行业的领头羊。2012年的伦敦奥运会，安踏龙服成为中国荣耀和体育精神的象征，受到了社会各界的高度赞誉。
安踏病了吗?
从豪赌孔令辉成功之后，安踏的发展可谓顺风顺水：2005年赞助CBA;2007年在香港上市;同年，签下了NBA火箭队的三位球星。但安踏并没有就此高枕无忧。
2011年，中国体育用品行业迎来了调整期。北京奥运之后，中国各大体育品牌疯狂发展，通过不断开设新店来拉动增长，每年的店铺增长率都超过10%，很快整个渠道就被塞满了。结果，品牌商库存积压严重，收入锐减，关店潮不断。清库存与零售渠道改革成为当务之急。
安踏也被这波低潮所波及，甚至连丁世忠都迷失了方向。他一度站在厦门运营中心的办公室里看着自己的员工，有些疑惑地自问：这就是一家市值300亿港元的公司吗?这就是300亿港元市值公司的员工吗?
2012年，安踏虽然超越了李宁成为国内体育用品行业的老大，但其营业收入与净利润却分别下滑了14.4%与21.5%;而李宁公司更是陷入困局，亏损近20亿元，收入下滑24.5%至67.39亿元，毛利减少36.9%至25.50亿元。匹克、特步、361°、中国动向等品牌也都面临困境。
在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快出病因。
安踏旗舰店
他几乎走遍中国所有的地级市，总数超过500个，最紧张的时候，他最多一天走过三个省市，—早上坐最早班飞机到上海巡店，中午则飞到天津继续工作，当天晚上驱车赶往北京。“我想中国做我们这一行，能做拉网式踩点这样的事，在我这样的岗位上还是少见的。”丁世忠说。
“为什么会走下坡路?一是商业模式多少年都没有创新。我们以前就是做批发，把商品做完了做电视广告，让大家知道你这个品牌，卖给经销商就完事了;二是我们得了‘上市综合症’，把自己当成一个大企业。”丁世忠意识到，这种情况必须改变。
李宁同样看到了商业模式上的问题所在，在糟糕的业绩面前，原CEO张志勇出局，李宁本人回归，与TPG合伙人金珍君一起掌控公司，随后像其他品牌商一样开始零售渠道改革、去库存化等一系列操作，但很快就陷入困境。其店铺多数是加盟，分销商利益错综复杂，想完成这样一个大变革，没有统一的思路几乎不能完成。而金珍君一上任就更换了李宁的大部分管理层，在变革期间，这样的动荡无疑是雪上加霜。
安踏也曾经历变革的阵痛，但与李宁不同的是，它最终率先走出了低潮期。“其实民营企业也是被逼的，但逼出来的东西今天看来对安踏起到了很好的作用。”
具体措施是，过去安踏一年有4个季度的订货会，经销商订完货，品牌商就撒手不管了，调整后，安踏将订货会改为一年6次，并会建议经销商该订多少货。“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角。”丁世忠说。
在终端店面，品牌商需要经销商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系统，这样可以及时了解店面每天哪些款式销售好或不好，及时补货与更新。与此同时，一些经营不好的店铺被迅速关闭。
当部分经销商不愿意装ERP系统(他们不愿意把自己的真实数据告诉品牌商)且不主动调整时，安踏就协助他们在全国主要县市开设旗舰店。
对于这次变革，赵昂印象颇深。三年前加入安踏的他，负责区域零售渠道。“分销商一开始的确需要时间适应这种调整，但重点店铺做出效果来了，不用我们太费力推动，经销商就主动调整了。”

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