案例4 安踏：打破追随的天花板
金焕民
拒绝为国际品牌“打工”
在安踏成立之初，正值晋江3000多家制鞋企业争相为国外品牌做加工的时候．而安踏却独自启动了开发国内市场的步伐。安踏的企业决策者的认识朴素而简单：国内的市场潜力巨大，尽管走加工这条道路能够在短期内为企业积累一定的资金，但是从长远看，会失去最宝贵的发展时机，并成为国际品牌的附庸。
在这样的指导思想下．安踏迅速完成了自主经营的“三级跳”；
首先，它完成了覆盖全国的销售网络建设。迄今为止，安踏的网络模式仍然是本土企业的样板。正是在此基础上，从2001年开始，在全国运动鞋市场综合占有率的评比中，安踏牌旅游运动鞋在同类产品中连续五年蝉联第一，成为中国当之无愧的新一代“鞋正”。
其次，它一跃成为本土企业中具有专业背景和形象的知名品牌，迄今为止，中国本土的运动鞋经历了两大里程碑式的进步：一个是从解放胶鞋、白球鞋到旅游鞋的转变．这一转变的核心价值更多地是变得更漂亮、更舒适。这一转变的典型代表是双星；二是从普通旅游鞋市场到专业运动市场的转变．这一转变的领跑者是李宁，而厚积薄发者却是安踏。安踏和李宁都不断地向专业市场；中击，目前已经在二级市场占据了主导的地。
最后，安踏完成了从单一的运动鞋生产商到运动服装、鞋帽、箱包和运动器材生产商的转变，初步形成了大型综合性体育用品制造商的雏形。这一转变和跨越的意义非常重大．它将为安踏的长期增长提供更广阔的舞台和空间。
良好的产品声誉奠定了品牌基础
重视产品品质和产品形象，进而把产品声誉的塑造上升到品牌高度．是安踏品牌建设的一大特。
中国企业与国际知名品牌竞争，肯定不能一开始就是品牌之争。事实上，品牌正是国际知名企业对付发展中国家企业的法宝。
品牌当然很重要，但它不能当饭吃，因为它是发展的结果和进一步发展的理由，但绝对不是一个中小企业起步的理由。与国际品牌拼质量，拼价格，这就是安踏的竞争理念。在国际知名品牌的高价格“保护”下，拼的结果就是质量越来越好、价格越来越高。
安踏在1991年建厂，到1999年才真正启动品牌运作，它整整用了近9年时间解决自己的产品问题、网络问题和营销力问题。这与那些基础工作尚不具有。仅仅依靠品牌运作带动企业发展的做法相比，它更加稳健、更加有效、更加具有战略眼光。
在本土企业中，李宁走的是品牌带动的道陷。但李宁拥有不可复制和模仿的资源。即使如此，李宁在快速起步之后，也经历了相当长的徘徊期。在1996年，李宁实现了历史上最高销售收入67亿元的业绩。但从1997年开始，销售增长基本停止。此后一直到2001年．其销售收入始终徘徊在7亿元左右。而安踏从建厂开始，一直稳步增长，目前二者无论是市场地位或者是销售业绩都基本是旗鼓相当。
面对来自三个层次的竞争．安踏以打造产品声誉为核心，采取了三种不同的策略；一是在与国际知名品牌竞争时．它通过拼质量和价格，以此带动品牌，质量和价格的综合提升二是在与李宁进行品牌和品质竞争时，它在避免兄弟之间自相残杀的前提下，惺惺相惜，共同进步；三是在三、四线市场竞争时，它避免了价格竞争，并充分地利用良好的产品声誉，确立其品牌地位。
“如果我们利用价格手段参与二、三、四线市场的竞争，我们的销售收入完全可以迅速扩大，但我们的品牌会受到极大酌伤害。·安踏的总裁丁志忠先生强调，安踏宁愿走得慢一点，也必须确保品牌。市场和价格的均衡。  　安踏的经验告诉我们，产品声誉是品牌的基础。品牌的直接作用在于区分产品等级而不是决定购买。而企业的产品声誉才是决定消费者在同类品牌中做出选择的关键——消费者因为喜爱企业的产品而记住企业品牌，他们也会因为对企业产品的不满意．而忽略甚至忘掉企业品牌。
产品声誉是品牌最核心的基础，也是品牌得以落地的原因，没有这个基础．品牌只不过是一个知名的商标。品牌知名而销量不佳的尴尬，就是因为没有赢得产品声誉所致。
实际上，安踏的产品声誉塑造主要包括如下四个方面：第一，以运动鞋为主打造产品声誉，通过让消费者“爱屋及乌”，带动企业整体的产品声誉；第二，通过打造运动鞋的专业形象，提升企业产品声誉：第三，通过营销模式的完善和创新，形成产品声誉打造和持续提升的体系；第四，通过打造过硬的产品质量，奠定产品声誉最坚实的基础。
从单一品牌推广模式到企业营销模式的形成
1999年，安踏邀请世界乒乓球冠军孔令辉作为品牌形象代言人，并将“我选择，我喜欢”作为安踏的广告语，开始了安踏品牌大规模的推广和宣传活动。在2000年，安踏又赞助悉尼奥运会中国代表团，在奥运会期间进行强势品牌传播。中国代表团的优异成绩和孔令辉赢得冠军后亲吻胸前运动衣上面的国旗的精彩一刻，使安踏几乎是在一夜之间迅速走红。
“安踏一孔令辉”效应在中国体育用品业产生了很大的影响，成为体育明星作为企业产品形象代言人是成功的苑例。同时，也催生了安踏品牌推广折“代言人+央视”模式。
如何发挥代言人的作用，是品牌操作中一项非常复杂的工作，它需要经营者审时度势，抓住时机，恰到好处地推出产品。可以说，使用好代言人，是在正确的地方，正确的时间，打造正确的声势，这样才能得到事半功倍的效果。
在安踏的带动下，国内大量的体育品牌也开始认同这种“代言人+央视”模式。一夜之间，代言人的寻和使用成了体育行业的必经之路，央视5套节目也被人戏称“晋江频道”——被晋江大量的体育品牌争相抢夺。
安踏并没有拘泥于“代言人+央视”的品牌推广模式，而是随着时间的推移，根据自己的战略定位和目标，在此基础上逐步地完善和创新．并将品牌推广模式上升为企业营销模式。
首先，安踏的形象代言人从1999年的奥运冠军孔令辉到NBA著名球星巴特尔，世界女排冠军的中国队队长冯坤、世界乒乓球冠军王皓、CBA的潜力球员王博，代言人的领域在拓宽。这种变化不仅扩大了安踏的影响，更重要的是降低了代言人的风险。体育是由存在很大不确定性的竞技运动构成，并且更新换代很快，集中代言就是双刃剑，把握不好，就会出现很大的风险。
其次，从更长远的战略着眼，系统地采用赞助体育赛事这种手段，为品牌建设建立更加坚实的基础。品牌建设需要一个长期的积淀过程，犹如马拉松一样，企业只有审时度势，才能在这个长期的过程中成为最后的赢家。安踏的赞助活动从事件营销(对具体的体育赛事进行赞助)发展到战略营销(长期定向赞助)是一大进步。
再次，坚定地走专业化道路。中国的运动鞋，严格地讲，只能算是旅游鞋，而缺乏专业的基础，这也是国际知名品牌相对中国品牌的强大优势。安踏大范围的展开资助，表面上看是出于品牌建设的需要，但从深层次看，是出于专业化的考虑，因为只有与专业的运动结合起来，才能塑造专业的形象和专业的产品。
安踏投入巨资建立了同行中唯一的运动科学试验室，组建了专业的研究团队。技术和专业能力的提升，使安踏能够根据赞助对象每个队员的特点．量身定做完全人性化和专业化的产品。
至此，被国内同行广泛模仿的安踏模式已经演化为“代言人+央视＋专业赞助+专业研发”的营销模式。这种营销模式最本质的优势在于，随着时间的推移．会通过一系列因素的发酵，拉大与竞争对手的距离。这种转变最核心的价值是能够将品牌推广模式与产品、市场运作系统地结合起来。
从寻代理高做市场到建立自营体系做品牌
对于初创的品牌来说，做市场就是做销售网络。从1991年起，安踏用了8年的时间，建立了遍布全国的、完整的销售网络。这也是安踏从1999年开始大举进行品牌建设的最坚实基础。
但对安踏来说，随着企业战略目标的转移和竞争环境的变化，这个网络基础的局限性就逐步表现出来，比如推广新产品速度慢、经营方式陈旧、经营意识落后等。为了改变这种状况．从2001年开始，安踏展开了网络回购行动。截至2005年年底，在3000个终端中，安踏已经控制了40％。而在这40％的自营店，则占据了公司60％的销售额。
为了加强品牌建设．树立良好的品牌形象，安踏还投入巨额资金，建立了200个左右的旗舰店。从代理到自营，并不简单地是网络模式的改变。重要的是这种改变为安踏提供了更大的市场操作自主权。在网络和产品的转型期．速度是企业制胜的法宝．任何的犹豫不决和行动不力都会产生灾难性的后果。安踏旗舰店
安踏最早在行业内提出多开店．开大店。通过努力，与包括国际知名品牌在内的竞争者相比，目前安踏拥有中国市场最大的终端数量。2005年年初，安踏已有专卖店4000余家．2005年新增网点800余家，目前仍有几百家大型专卖店在核实登记之中。
值得一提的是，安踏网点扩张和淘汰是同时进行的。这表明安踏的网点扩张已经进入了成熟阶段，已经不再是简单地为扩大销售业绩，而是将品牌建设．市场影响、销售业绩和长远发展统筹规划。
立足闽南与国际化视野

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