供应链管理部的工作计划
1.背景
当下热议较多的词汇“供应链”，到底是什么呢？具体来说主要是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的网络。同一企业可能构成这个网络不同组成节点，但更多是由不同企业构成这个网络中的不同节点。所谓供应链管理，就是在满足一定客户服务水平条件下，为了使整个供应链系统成本达到最优而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。从上述定义中，我们能够看出：
首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内，包括从原料供应商、制造商到仓库再经配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
其次，供应链管理目的在于追求整个供应链的效率和系统费用有效性，力图使总成本降至最低。因此，供应链管理重点不在于简单使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过系统方法协调供应链成员使整个供应链总成本最低，使系统处于最流畅的运作中。
最后，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题展开的，因此它包括企业许多层次的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链有机整合，企业才能显著降低成本和提高服务水平，但在实践中供应链整合是非常困难的，因为：供应链中成员存在不同的、甚至互相冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动，付款周期短等；多数制造商愿意实施长期生产运转，但也要考虑市场需求及变化并积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就存在矛盾。同时，供应链是动态的统，随时间不断变化。不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会变化。比如，随着顾客购买力提高，供应商和制造商面临着更大的压力生产更多系列更个性化的产品，进而最终生产定制
化产品。
模块化管理2.供应链价值实现的核心要素
（1）信息资源共享
信息是现代竞争的主要抓手。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应商、企业和物流公司之间实现资源共享。
（2）提高服务质量，控制客户需求
供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。消费者要求提供产品和服务的前置时间越短越好，
为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化需求在最短的时间得到满足。
（3）实现双赢
供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，各企业保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。在供应链管理的发展中，有人预测，在未来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。
3.集团有限公司的供应链管理目标
（1）资源整合（短期目标）
完整的供应商目录；统一的供应商管理系统信息动态维护；合适的供应商准入与淘汰制度；形成较健全的供应商管理运行制度（包括价格梳理、审批、货款支付等）；透明动态的价格标准和质量标准的统一
（2）集中采买（中期目标）
统一公司内部形成对外采购需求，达到统一合力，打出组合拳，获取谈判议价的主动权，提供对内服务；形成“订单-审核-采买-检测-入库-请款-退货-质保售后”清晰的规范流程。
（3）平台经营（远期目标）
健全的供应链信息化服务平台，提供对外的供应链管理以及个性化的采购生
产定制方案，获取服务价值；通过有效沟通和技术改造，优化改善产品的生产工艺，减少采购名目，提高大宗采购的份额。
4.供应链管理部职能
（1）根据集团发展战略，制订供应链管理规划、管理机制
（2）负责各公司供应商准入、评价及考核退出管理以及供应商数据的系统维护（3）负责各公司采购业务及仓储库存业务的数据分析，实现集体供应链资源共享及优化
（4）负责监督各公司的采购业务规划及执行
（5）负责采购工作的统筹安排和总体协调
（6）负责集团指定的重点采买及合作项目的监督
5.2021年需要开展的工作
以数据分析和订单预警为开端，起到监督的作用，然后通过供应商的目录准入，月度、季度原料价格梳理和审批，逐渐确定供应管理部的管理权限及权威，形成大宗原材料、集中采买原材料的集团审批，小批量原材料事业部自主决定制度。抓大放小，宽松适度。最后形成具有荣达品牌特的原材料供应平台，为内部企业、双创中心和外部企业打造丰富多样的设备配置清单和各类服务。
以集团公司全资子公司为试点对象进行小范围的资源整合，逐步推进。审慎总结试点结果，研究是否将试点经验下放到各事业部。若试点成效达到预期目标，则根据当前品冠、荣事达各事业部的经营模式和采购内容划分若干管理板块。
（1）制订集团各子公司和事业部的供应商准入和淘汰机制，收集原始资料或数据来确定供应商评价、分级的标准；
（2）采购人员和采购业务的分级和模块化管理；
（3）供应商的分级工作，确定不同等级供应商应该享受的权利和标准；
（4）较合理的准入和付款程序，确定供应链管理的管理、降本和监督职能；（5）完整的ERP系统上线后，合格供应商目录的管理工作形成常态化；
（6）确定供应商管理部门的职责内容和权限效力。

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