《⼈件》读书笔记
《⼈件》读书笔记
刚读完《⼈件》⼀书，我作为⼀个有过⼯作经历但没有管理经验的学⽣对此书是极为推崇的，“对美国软件业影响最⼤的⼀本书”是对《⼈件》的最⾼评价了。什么是“⼈件”，很多项⽬⾛向失败，不是因为技术问题，⽽是因为管理出现了问题，问题出现在“⼈”⾝上，包括管理者和被管理者。“⼈”是⼀切问题的根源，但也是解决问题的根本，对于与软件和硬件，“⼈件”⼀词由此⽽来。
管理⼈⼒资源
本书开篇作者直接提出：也许软件系统的主要⼈问题不在于技术，⽽在于社会性因素。我相信有过⼯作经验的⼀定都会产⽣⼼理共鸣，虽然我只是⼀个有过短暂⼯作经历的学⽣，我看到这个提议时也深有感触。
很多管理者⽤编程中的模块化思想来管理⼈，认为⼈是可随时替换的，殊不知⼈的社会性，不知我们⼯作的问题更多是属于社会学范畴⽽⾮技术范畴，⼈犯错在所难免。模块化⽅法对⼈并不适⽤。
同样，踢屁股式的管理对于脑⼒劳动者是⽆效的，因为这会阻断他们的创新⼂创造及思考。
管理者：要有⾜够的洞察⼒⼂⼈性化，认识到员⼯的独特个性是使得项⽬团队产⽣的化学反应，是团队充满活⼒与⾼效的源泉，不能盲⽬尊崇⽣产世界的管理风格。
管理者要谨记任何项⽬⽣命周期的最终⽬标就是结束⾃⼰，所以稳定的⽣产思维对项⽬⼯作尤为有害。
采取的任何提⾼⽣产率⽅法：施压⼂标准机械化⼂牺牲产品质量⼂标准化等，这些都可能造成⼈员流失。压⼒不会让⼈⼯作的更好，只是⼯作的更快，从⽽不得不牺牲产品质量以及⾃⾝的⼯作体验，做出不满意的产品会让员⼯变得不⾃信，⽽在⼯作环境中，情绪的主要导⽕线是最⾃信的威胁。
质量远远不只是最终⽤户的需求，⽽是达到⾼产能的⼀种⽅法。以⽇本为例，价格和质量的对⽴在⽇本并不存在，相反，⾼质量带来成本的下降却是被⼴泛接受的想法。
⼀个组织的⼯作如果都忙忙碌碌，就会膨胀以⾄于充满整个⼯作⽇，这并不是⼀件好事，帕⾦森定律被接受并不是因为它是真理，⽽是因为它有趣。
列举软件管理的七个假象：
l  有⼀个你不知道的新窍门可以让产能飙升
l  其他管理者正在收获100%⼂200%甚⾄更多的成长
l  技术⽇新⽉异，你已经过时啦
l  改变程序语⾔会给你带来巨⼤的提升
l  因为库存的缘故，你需要马上让产能翻倍
l  你⾃动化了其他所有东西，难道不是要你⾃动化掉你的软件开发⼈员吗
l  你的员⼯在巨⼤的压⼒下⼯作的更好
办公环境
管理者的作⽤不是让⼤家去⼯作，⽽是创造环境，让⼤家可以顺利的开展⼯作。这⼀章节强调了办公环境对⼈的⼯作效率的影响之⼤，没⼈会在嘈杂拥挤的环境下还能带来⾼产出。
理想的⼯作状态：“流状态”，⼀种深度的近乎于冥想的融⼊情况。如果没有好的办公环境员⼯甚⾄⼀次都不能进⼊这种状态，更别谈⼯作效率和产出了。
作者给出了⼀些参考模式来设计办公环境：
l  从⼯具箱⾥定制⼯作空间
l  窗户
l  室内和室外空间
l  公共空间（“亲密梯度”）
正确的⼈
⼈既是个体的⼈，⼜是体的⼈。⼈的个体属性和集体倾向性都得到了认可，从⽽让⼈能够⾃由发挥。⼀个项⽬⽆论做出何种努⼒，最终结果更多的在于是谁来做⽽不是怎么做。
所以项⽬取得成功的⽅式是：到合适的⼈；让他们愉快⼯作不愿意离开；让他们⾃由发挥。
⾼效团队养成
及时是最好的团队，你也需要协调每个⼈的贡献从⽽形成⼀个集体，但那是管理中相对有章可循的部分。对⼤多数尝试者来说，成功还是失败在组建团队并形成最初⽅向的时候就已经设定了。⼀旦拥有⼀才能超卓的成员，管理者就可以在开动后退居⼆线了。
管理热⼒学第⼆定律：组织⾥的熵总是增加的。
你所在的组织可能已经僵化了，但可以让你负责的部门幸免于难。
作者对于组织中的领导⼒倾向于托洛茨基⾰命派的：领导⼒并不是从我们⾝上压榨出什么东西，⽽是⼀个服务：
l  主动承担任务
l  明显的胜任⼯作
l  为任务提前做⾜功课
l  让每个⼈创造最⼤的价值
模块化管理l  实施过程中保持幽默和明显的善意
这种领导⼒是⼈们创新以及敢于突破⾏业限制的标志，组织⾥需要具有这种领导⼒的⼈。同时，⼀个健康组织⾥所必须的，是能够为员⼯经常提供独⽴的⾃我评价的机会。
我们的⾏业决定了沟通的重要性，团队内部及与外部的沟通。
⼀代⼈的科技成为了下⼀代⼈的环境。
认可“流”状态的管理者需要对持续不断的注意⼒进⾏限制。
“永恒之地”：最优秀的组织会有意识的去追去称为最佳；短期不是唯⼀重要的事情，重要的是我们要成为最好的，这是⼀个长期概念。
⼯作中的挑战固然重要，但重要的不是它本⾝，⽽是他指引着我们共同努⼒的⽅向。挑战是我们成为整体的载体。整体⼤于部分之和，⼀个团队最重要的死有凝聚⼒。团队存在的⽬标不是达成⽬标，⽽是让⽬标⼀致。
团队活动的愉悦以及互动产⽣的动⼒是我们建⽴互信的基础，要避免“团队⾃毁”。
造成“团队⾃毁”的可能因素有：
l  防御式管理
l  官僚主义
l  物理分隔
l  时间碎⽚
l  牺牲产品质量
l  伪造截⽌⽇期
l  团伙控制
l  可恶的标记和纪念碑
l  加班：⼀种额外的副作⽤
l  年度薪酬评审
l  ⽬标管理法
l  表彰个别员⼯突出成就
l  绩效相关的证书⼂奖励和奖⾦
l  任何形式的绩效考核
正确的⽐喻是把团队类⽐为⾳乐组合⽽不是体育组合，在⾳乐组合中，整个组合的成功才算是成功，⼈们不会因为你⼀个⼈的表演⽽欢呼喝彩。团队亦是如此，个体的成功是完全建⽴在集体成功之上的。⽽成功会孕育成功，⾼产的和谐会带来更⾼产的和谐。
最棒的成功是看不到任何明显的管理，团队是平等⽽友好的个体的聚合；最棒的⽼板是这样不断的管理却让团队感受不到被管理。作为⽼板，既然做到了唯才是举⼂⼈尽其才，就要做到⽤⼈不疑。
臭鼬⼯程：项⽬在上层管理不知情的情况下悄然展开。当然这种不服从管理的⾏为⾮常冒险，可是谁能保证管理者不出错呢。臭鼬⼯程的存在不是⿎励我们这样做，⽽是⿎励我们敢于打破规则。
团队健康的元素包含：
l  建⽴对质量的执着追求
l  提供诸多满意的闭环
l  建⽴精英意识
l  允许和⿎励差异性
l  维护和保护成功团队
l  提供战略⽽不是战术⽅向
⼀流的管理者知道⼈们不能被任何合理⽅法控制。成功管理的核⼼是让⼤家齐⼼协⼒，然后助推⼤家到⼀个连管理者⾃⼰都⽆法让他们停⽌的点。
沃⼟
“沃⼟”，即企业⽂化的重要性。系统分为确定性和不确定性，让系统变为确定性会导致它失去治愈⾃⾝的能⼒。由⼈组成的团队也会丧失⾃我愈复的能⼒，到了⼀定程度就变得确定。企业应搭建⼀个能⾃我修复的系统，合理的控制风险，做到⽅法收敛。
⽅法收敛的途径包括：培训⼂⼯具⼂同⾏评审等。
风险管理的本质：不是让所有的风险消失，⽽是确保风险发⽣时有相应的措施。
终极的管理罪恶是浪费⼤家的时间。企业需要的是开放空间会议，避免仪式性会议，避免垃圾邮件。
例会的真正⽬的是状态的确认，并且不是针对⼯作状态，⽽是⽼板的状态；今天我们协调沟通的花销⽐以往任何时候都⾼，⼤部分邮件就是问题的⼀部分，⽽⾮解决⽅案。
⼈⽣短暂，如果你需要知道所有才能⼯作，你可能⾛不了多远。
也许你不能改变整个公司，但你能改变与你共事的同时及下属的⼯作⽅式。⼈们天性讨厌改变：所有受益于旧秩序的⼈都将成为他的敌⼈，⽽也许会受益于新秩序的⼈只可能成为他缺乏热情的保卫者，因为不确定性⽐起潜在获益更深⼊⼈⼼。需要认识到的是：拥护改变的真正盟友是“相信但保持质疑”的⼈，⽽敌⼈是“盲⽬尊崇”和“激烈反对”的⼈。
对改变的基本反应并⾮逻辑思考得来的，⽽是情绪化的，要⽤感恩旧⽅式的⽅式来帮助推动改变，这就强调了发起改变的“⼈”的重要性。
变化模型（萨提亚模式）：
外来元素替换思想
旧标准  ——  》混乱  ——》实践与整合——》新标准
上⾯所做的事情都是为了构建员⼯社区准备的，构建社区涉及到了哲学⾥的政治问题。创建⼀个社区需要天分⼂勇⽓和创造⼒，同时你需要付出更多的时间。当然你不能单打独⽃，最好能成为⼀种催化剂。
快乐的⼯作
管理者应该使员⼯快乐的⼯作，⽽不是剥夺他们的快乐以⼀味地追求最⼤效率化。
建设性的重新引⼊少量⽆序从⽽给⼯作注⼊更多的能量，包括：
l  试点项⽬
l  战争游戏
l  头脑风暴：类⽐思考⼂反其道⾏之⼂⾝临其境
l  激发性训练
l  培训⼂旅⾏⼂会议⼂庆祝和撤退
对于产出远⼤于价值的员⼯，可提供“⾃由电⼦”式的职位。

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