产品开发管理成熟度评价模型介绍
什么是新产品开发管理？定义：指从需求研究开始，到产品策划设计，到投放市场。对⼀系列过程所做的管理称为新产品开发管理。新产品的类型。新产品开发分为四⼤类：
·Ⅰ类——代表全新产品或技术的⾰命性新产品，是完全从零开始的产品。如第⼀台电脑的诞⽣、第⼀部⼿机的诞⽣等。
·Ⅱ类——从根本上说需要新系统和部件的产品平台开发项⽬，这种产品利⽤了现有技术的改进版本，如数控车床相对于普通车床的开发就属于此类。
·Ⅲ类——在现有平台上推出的派⽣产品，这种产品是对原功能结构、部件等进⾏重⼤升级，或重组，或适量开发等活动，如⼤多数的汽车产品开发，如第⼗代卡罗拉之于第九代卡罗拉。    ·Ⅳ类——渐进的产品改进，往往处于产品⼤的升级之间的⼩改型，对有限的功能部件等进⾏更新、⼩改动，或有限的升级活动等，如2011款新威驰之于2009款新威驰。
新产品开发管理涵盖了以上四类新产品开发的全过程。
新产品开发管理中常见的主要问题
笔者经过⼤量的研发管理咨询实践活动，总结出⼤多数所谓产品开发型企业在产品开发管理⽅⾯都存在很多问题，归纳起来主要有如下⼏⼤类及其表现：
1、研发战略规划、产品管理⽅⾯：
1）重视市场关系开发，忽视产品平台规划；
2）重视跟随模仿，忽视独创研究；
3）重视技术拷贝，轻视核⼼技术储备；
4）重视短期商业⾏为，忽视长远的技术和产品发展路线规划。
5）重视销售⼈员及经销商反馈，轻视消费者调查
2、产品质量、可靠性⽅⾯：
1）重视功能实现，轻视可靠性管理
2）重视新技术应⽤，轻视技术验证
3）重视质量检查，轻视过程“未然防⽌”
4）重视开发进度压缩，轻视开发过程质量保证与验证！测试、评审等）的实践活动
5）重视快速模仿成品活动，轻视认真研究产品构成机理的活动
6）重视“纸上谁兵”，轻视“三现”活动模块化管理
7）重视⾰新重建，轻视继承重⽤和标准化活动
8）重视临时对策，轻视持续改善
9）重视技术为导向的新产品开发，轻视以客户为导向的新产品开发活动
3、产品开发流程与项⽬管理⽅⾯
1）重视“能⼈”“⼤腕”的个⼈能⼒发挥，轻视产品开发流程建⽴；
2）重视产品开发，轻视过程开发
3）重视认证资料补齐，轻视流程的实践记录
4）重视结果的提交，轻视过程细节监控
5）串⾏开发活动盛⾏，各部门并⾏协作的实践活动
6）期望借助IT管理平台指导，轻视先进⾏内部流程的“强⾝健体”活动
7）项⽬经理虚设，职能部门与项⽬业务之间的职责分⼯不清
8）重视OA等电⼦信息平台沟通，轻视⾯对⾯的研讨沟通
4、产品开发组织与⼈员管理⽅⾯
1）重视按功能划分组织，轻视按价值流进⾏整吁的实践
2）功能组织壁垒严重，没有真正有效的强矩阵组织机制
3）缺失规划管理部门
4）重视⼈员满负荷应⽤，轻视⼈才培养活动！功能专家、系统专家和管理专家的培养）
5）重视⼈员的专业化培养，轻视⼈员的职业化素养建设
6）缺失开发⼈员的职业⽣涯规划机制
7）缺乏有效的激励机制
8）开发⼈员储备不⾜
5、产品开发投资收益管理⽅⾯
1）缺乏良好的投资管理指标及机制
2）新产品开发上市成功率低
3）新产品营业收⼊⽐率低
4）新产品界限收益率低
5）新产品开发投资绩效低
6）开发过程保证投资不⾜，开发中必须的设备设施缺乏新产品开发管理成熟度评价模型的建⽴
上述所列问题点基本涵盖了新产品开发管理过程中所⾯临的种种问题，⽽这些问题集中反映了⼀个企业在新产品开发管理中的整体⽔平。
为了使企业更容易清晰识别和改善产品开发管理体系中的诸多问题，笔者特将上述⼏类问题汇总到五个管理维度上，并以此为基准建⽴了产品开发管理成熟度模型，⽤以帮助企业快速认识到⾃⾝问题，并实施改善。模型基本构造雷达图：
构造说明
模型具备以下⼏个要素：
1、五个维度：研发战略、市场&产品管理，开发流程管理，项⽬管理，开发组织&⼈员管理，研发投资管理；
2、三个层次：对五个维度展开，分别作了三个层次的细分；
3、五级深度（级别）：对每个维度及其层次划分为五个成熟度级别，分别为1、2、3、
4、5级，每个级别制订相应的判定标准。依据此深度判定标准，对企业的研发管理成熟度⽔平打分，并划分为四个级别：
·界于5分与4分之间的——精益、卓越的⽔平，
·界于4分与3分之间的——优秀的⽔平，
·界于3分与2分之间的——发展中的⽔平，
·界于2分与1分之间的——起步中的⽔平，1分为最⼩分值。
4、权重：对五个维度细分到第三层次上的各个评价项，根据其重要度⽐率，分配权重⽐；
5、分值：对单项⽬按标准进⾏评价的得分值；
6、权值：权重与分值的乘积，本项⽬的最终得分值；
7、合计分值：为第三层次权值合计；
8、单维度综合分值：为第⼆层次分值的均值。
各维度展开说明举例以将五个第⼀层维度展开到第⼆层维度来举例说明：
1、关于研发战略、市场&产品规划展开。可以从企业研发战略、市场管理战略、产品线规划战
略、技术发展战略等⾓度展开。
2、关于产品开发流程管理展开。可以从概念阶段、设计开发阶段、试制验证阶段、量产验证阶段、⽣产服务阶段展开。
3、关于研发组织与⼈员管理的展开。可以从研发组织的适应性、研发组织的学习创新能⼒、研发⼈员的育成管理、研发⼈员的绩效管理、研发团队的技能状况等⾓度展开。
4、关于研发项⽬管理的展开。可以从项⽬资源管理、项⽬质量管理、项⽬沟通管理、项⽬进度管理、
项⽬计划技术等⾓度展开。
5、关于研发投资与收益管理的展开。可以从新产品收益能⼒管理、研发投资与收益管理等展开。
评价标准展开说明标准展开的要点：
1、标准沿着从粗放式管理到精益管理、逐渐科学化的主线，分成4个阶段5个分值；分别意味着起步中的原始粗放式管理、摸索前进有意识规范化的管理、科学优秀的管理、精益卓越的管理。
2、对某些评价项⽬，难以分割成4阶段5分值，可以跳跃式定义，⽐如、只定义1分、3分、5分。
3、对于⼀些项⽬来说，是“⽆”和“有”的关系，在标准中体现为1分、5分值关系即可。
4、标准的描述要尽量清晰，便于判定，阶段性要明显，最好有标志性的判定依据的说明。
应⽤新产品开发管理成熟度评价模型进⾏改善的实际应⽤案例笔者以⾃⾝为国内某著名摩托车企业所做的研发管理诊断及基于本模型所做的改善策划为例来说明本模型的⽤法。
【背景】该企业为国内⾏业领军企业，年销售额近30亿元⼈民币。但是近年来，⾏业中崛起了⽐较有利的竞争对⼿，使企业在⽣产、开发等⽅⾯感受到了巨⼤的压⼒。基于此，⼀⽅⾯企业积极导⼊精益⽣产
⽅式，另⼀⽅⾯，新产品开发所⾯临的压⼒越来越⼤，企业已经意识到产品开发滞后于企业的快速发展，迫切需要改善。
【问题识别】但是究竟企业的产品开发管理处于什么⽔平上，如何改善？从哪些⽅⾯优先改善？并不清晰。笔者采⽤本模型对企业做了全⾯、量化的调研诊断。得出如下图所⽰结果：
其中，红⾊线为企业得分，可以看见，企业的整体研发管理⽔平处于起步中阶段，从各个维度展开的⼆级雷达图上（限于篇幅，恕不出⽰）可以分析出，企业在⼈员绩效激励、新产品量产验证阶段的管理、开发组织协作、产品模块化标准化等⽅⾯要进⾏紧急改善。
【改善实施】在调研的基础上，笔者从产品设计⽔平和提⾼开发管理⽔平两⽅⾯提出了具体的改善⽅案，包括
（1）以模块化设计、VA、⾯向装配的设计、技术评审标准化等⽅式为主的产品设计改善⽅案，⽤以提⾼产品技术与利润。
（2）通过建⽴并⾏开发流程、跨功能开发团队、可视化项⽬管理、促进研讨会展开等⽅式提⾼项⽬开发质量、缩短开发进度。
整体产品开发管理⽔平提升了⼀个台阶。

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