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建设机械技术与管理 2021.03 
管理创新
仅2020年一年，中国电力建设股份有限公司（下称“中国电建”）设备物资采购便达到1800亿元，涵盖风电、光伏、水电、火电发电设备、盾构、TBM、凿岩台车、推挖装运类施工机械设备，以及水环境治理设备，钢材、水泥、商品混凝土、砂石料等施工原材料。
如此大体量的物资设备采购，中国电建是如何保障供应的呢？在2021年工程施工装备技术与管理创新发展大会上，中国电建
设备物资采购中心主任苟达平就中国电建供应链管理的创新与实践，做了系统分享。
采购供应链集约化管控
据介绍，中国电建供应链管理发展可分为4个阶段。2007年以前，中国电建各子企业自主进行采购。这一阶段内，中国电建的采购规模小，采购管理分散，管理水平参差不齐。
组稿：白洋
中国电建：
打通供应链各环节，实现资源最优化配置
2007年到2014年，中国电建进入集中采购阶段，以期构建两级集中采购招标平台以及大型专用设备管控平台，逐步完善平台运行机制，有效规范采购行为，提高规模采购效益。2014年到2020年，中国电
建以业主需求为导向，建立统一信息化管理平台，有效整合供应链的资源，建立供应链管理体系。
从去年起，中国电建开始着力打造供应
链云服务平台，全面提高采购供应链集约化管控水平，以优化采购管理策略、提高采购效率，实现供应链全过程的智慧化管理。
苟达平表示，中国电建根据实际生产需要编制采购计划，发挥设计总承包一体化优势，建立起基于需求的精准采购计划机制，通过设计、生产与采购的紧密结合，形成大型项目中标即后策划机制；并通过采购平台与集团PRP、ERP 系统充分结合和交互等措施，建立起年度、季度、实际发生三阶段
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采购计划体制。
“中国电建还将供应商视为宝贵资源，打造层次多元、规范高效的供应商体系。”为此，中国电建提出了供应商管理办法，依托信息平台，建立起集团总公司、子公司以及基层三个层级供应商网络。
针对不同的供应商，中国电建搭建起合格供应商库。这一合格供应商库按照“一库三级”模式建立，由供应商自愿申报，各级采购管理部门分别审核供应商资质，进行入库和管理工作。此后，中国电建还将对供应商进行分级，3A级供应商，集团将给予一定优惠。
另据苟达平介绍，在具体执行过程中，中国电建统筹规划，多措并举，集中不同子企业需求，形成规模效应和供应商向心力，采取集中采购、集采分供、统签分供、战略合作洽谈等措施，以及价格优惠、资源置换、技术合作、联合投标等多种合作模式。这样下来，不仅加强了与战略供应商之间的合作，还建立起高层互访沟通机制，在引导供应商在取得订单的同时，为中国电建提供更多增值服务，提升合作层次。
记者了解到，截至目前，中国电建已经与多家中央企业签署了战略合作协议，在风力、光伏发电设备、水电项目水轮发电机组、火电项目三大主机以及大宗物资等采购领域均有广泛合作。
建立科学阳光的集中采购
采购供应链集约化管控实现后，后续集中采购如何走向“科学阳光”？
苟达平介绍，中国电建设立全集团的采购工作领导机构，即集中采购管理委员会。一级采购平台为集团采购中心，二级采购平台为各二级企业采购部门，基层级采购平台为基层单位、项目部。
“每一层级可采购的设备又不一样，将单机价值800万元、单项（类）价值3000万元、单种类价值6000万元作为一个分界线。”在集团层面，允许集中采购单机价值
模块化管理800万元及以上，单项（类）价值3000万
元及以上的设备，以及单种类价值6000万
元及以上的物资。
二级采购平台主要负责单机价值800 万
元以下，10 万元及以上，或单项价值3000
万元以下，50 万元及以上的设备，以及单种
类价值6000 万元人以下，100 万元及以上
的物资。
为了让集中采购走在“阳光下”，中国
电建还建立起全集团统一设备物资集中采购
电子平台。该平台可以实现从发布招标公告、
售卖标书、供应商投标、评标、中标、结果
公布等采购全流程在线；同时实现采购过程、
供应商及专家管理的信息化、价格信息及合
同信息的共享、招评标工作的移动化、自动化。
苟达平强调，开展科学阳光的集中采购
机制，还需依法依规、科学规范开展采购工作。
供需匹配方面，中国电建根据工程项目
概预算和设计方案，分析工程量，进而提出
采购需求，编制计划，最终确保供需匹配。
此外，根据建筑类特点，将需求合理分类，
统一编码，灵活运用招标、竞标、竞争性谈判、
询比价等多种采购方式，依法合规的前提下
提质增效。
再者，采购统计数据是集团经营活动分
析报告的重要组成，为集团重大决策提供支
持。中国电建通过统计成交结果，进行价格
指导，以月报形式发布各二级企业采购管理
指标，进而形成常态化数据深度分析机制。
对于零星采购，中国电建构建了一个采
购电子商城，分批次逐步将办公用品、电脑、
劳保和生活类物资、MRO、工程机械零配件
等五大采购品类纳入电子商城，商品约60万
种。据介绍，采购电子商城通过招标方式，
选定得力、欧菲斯等优质供应商入驻电子商
城，形成战略合作，方便小型零星采购的集
中化。
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“同时，电子商城还能够有效应对突发事件”，苟达平表示，2020年上半年，在疫情严重的时候商城协调了大批防疫物资，为电建集团各项目以及武汉抗疫做出相应的贡献，也为复工复产提供了相应保障作用。
战略框架采购更高效灵活
对于采购频次高且技术标准通用的设备或物资，中国电建开展战略框架采购，集团采购中心通过统计需求总量，确定年度框架采购的总类和总量，通过公开招标的方式，开展集团框架采购，并公布国家采购目录。
据介绍，中国电建目前较为固定的国家采购有风力发电机组、光伏组件等发电类设备，同时还将工程机械类的推土机、装载机、挖掘机等16大类通用机械设备纳入到了战略
框架采购中。
“通过上述方式，发挥了供应链增值作
用，有效减少了采购频次，大幅提高采购效率，降低了采购成本，联合优质入围供应商，建立‘总对总’的关系；并拓展出采购换市场、技术联合等新型合作模式，在产品供应和外部市场拉动两方面同时发挥供应链的增值作用。”苟达平说道。
除采购外，物流管理同样是供应链保障的重要一环。据介绍，在国内工程项目方面，中国电建依托国内社会发达物流业，打造包装、运输、仓储、物流配送等环节完善、紧密衔接的物流管理体系。根据业务需求，培育了17家具备一定竞争力、经验能力较为丰富的子企业开展物流物贸业务，整体提升物流业务
管理水平。
国际工程项目方面，中国电建与国际知名公司密切合作，发展跨大洲、跨国家全链条物流管理能力，推动
子企业打造具备航运、物流、包装、大件运输、工程设备租赁模块化管理的专业工程项目物流公司，大力推行信息化技术，实现货物数据信息快速、实时采集和传输，有力地提升了海外项目物流管理能力。
“开展供应链管理以来，强化集团引领，着力降本增效，打通供应链各主要环节，整合资源，实现供应链各环节资源最优化配置。创新数字驱动，打造数字电建，建设覆盖供应链上主要企业的、更有活力的供应链生态系统。”
苟达平总结道。

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