【干货分享】什么是流程银行，如何建设流程银行？
  导读：“流程银行”，实现银行运作和管理模式的创新。“流程银行”的概念在我国最早由银监会刘明康主席提出。所谓“流程银行”是通过再造银行的业务流程、组织流程、管理流程，从根本上变革传统的银行运作模式，形成以流程为核心的全新的银行模式。流程银行改革的核心，是在整个银行塑造“以客户为中心”的企业文化，提高市场反应速度，改善服务水平；并通过业务模块化、管理扁平化与运营集中化，提高银行运作效率，实现成本节约与规模效益，促进价值创造与绩效进步，并全面提升银行的核心竞争能力。构建“流程银行”，成为银行股份制改革后又一重要的改革方向。
  现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线。与世界先进同业相比较，我国商业银行的差距不仅表现在资本、效益、产品、技术等有形资源和技术指标方面，以及战略管理、风险管理和人力资源管理等管理方面，更大的差距在于组织体系和运行机制等流程性因素上。事实已经证明，引进战略投资者和完善公司治理结构，并不能从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。业务流程上的缺陷是当前我国商业银行最大的软肋。尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前的一项重要而艰巨的任务。
  一、如何理解“流程银行”
  流程是工作之间的传递和转移关系，从广义上讲，企业业务流程分为业务流程和管理流程。业务流程就是“工作的流动(Work Flow)”，是业务与业务之间的传递和移动的动态过程，是面向用户和市场的日常经营生产的流程。管理流程是“管理工作的流动”，是管理工作之间的传递和转移的动态过程。业务流程是基础流程，由此产生出管理流程需求。管理流程是为业务流程服务的，既支撑同时又规范业务流程。管理流程和业务流程相互影响、相互制约，两者之间又必须具有动态的适应性，是密不可分的。
  商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客提供服务的银行业务与业务之间及其与管理之间的转移和移动的动态过程。当前中资银行的业务流程都存在着一些明显弊端，人们把中资银行目前的这种经营管理体制形象地称为“部门银行”，把先进商业银行的经营管理体制称之为“流程银行”。但目前关于“部门银行”和“流程银行”的称呼也有许多争论，有些人认为这种称呼不确切。我们认为，这些争论只是表面的，不是本质的，关键是要改变我国商业银行目前的经营管理体制，向国际规范的管理体制转型才是根本。所谓“部门银行”是指银行内部“流程为组织而定”，即简单地按活动的相同性或相似性，将人员组合在一起，形成职能型体，往
往将完整的业务流程人为地分割开来。简言之，“部门银行”是过度地以部门为中心开展业务和实施管理的银行。
  在我国商业银行，“部门银行”的主要表现包括：一是纯粹因内部管理和运作便利设部门和定职责，而较少出于外部便利考虑。二是部门之间划地为牢，人为地形成信息屏蔽。三是各自为政，政出多门，以部门为中心制订管理规章制度，导致部门职责干扰和扭曲业务流程。四是不顾业务流程需要纯粹以部门为中心实施考核，强化部门利益，忽视银行整体目标与效率。五是揽利推责，部门职权利益化，以部门利益为导向来巩固与争取职责，拒绝接收风险较大、见效困难的工作职责。六是过度强化人才的部门属性，导致人才内部流动比外部流出要难。
  上述表现在商业银行的总行和分行中不同程度的、较为普遍的存在。这里的“部门银行”含义不仅仅指总行的部门和分行的部门，还包括作为商业银行独立经营核算单位的分行。
  “部门银行”对商业银行经营管理具有一系列严重危害。一是存在较强的局部利益最大化倾向，导致银行的体制机制改革、业务转型、结构调整等战略性目标难以顺利实现。二是降低营运效率，增加内部交易成本，削弱银行的竞争能力。三是风险管理难以形成合力，削弱风
险控制能力；容易出现盲点和空白点，潜伏风险隐患。四是促发逆向选择和形成道德风险。模块化管理
  从上世纪九十年代初以来，国际先进的商业银行在实施组织架构再造的同时，推行了较为彻底的业务流程再造，推行了以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式；建成了以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离又制约、以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。流程银行具有以下八项主要特征：
  1、以客户为中心。一是以客户为中心构建业务管理架构，确定部门职责，形成合理的业务流程基础。二是按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台部门是中后台支持保障部门的“客户”。
  2、以业务条线垂直运作和管理为主。国际上流程先进的商业银行几乎无一例外地采用以业务条线垂直运作和管理为主的模式，即总分行之间实行上下垂直的一体化的运行和管理，业务条线具有相对独立的事权、人权、和财权。原来集中于分行行长的权力相当部分被分解到了各业务条线上，使委托代理关系得到根本的改善，法人的战略意图得以较好地通过各条线
细分贯彻；这种模式有利于业务流程的优化，合理资源配置，经营效率提高和风险控制。
  3、前中后台相互分离、相互制约，以流程落实内控。把独立完成业务的长流程，尤其是在一个或二个部门完成的流程，切割成前、中、后台清晰分离、又相对短的流程。以流程为主线，将整个操作体系构成“铁路警察各管一段”相互分割、相互制约的局面；同时对各段流程的衔接点或面采用技术手段加以控制。改变原来仅仅依赖制度和教育的较为柔性的控制体系，形成以流程制约和系统控制为主要形式的较为刚性的控制体系。以完善的业务流程，切实落实内控。
  4、实施以业务单元纵向为主的矩阵考核方式。改变传统商业银行以部门和分行为主的考核方式，以业务单元和业务条线为主实施考核。对各业务单元的考核是从全行着眼的，包括从总行到分行直至网点的整个业务单元，同时辅以对分行和部门的横向考核作为辅助手段，将纵横考核有机地结合起来。相对于横向为主的考核，纵向为主的考核能更好地符合业务流程的需要，有利于不断优化业务流程。
  5、中后台集中式运作和管理。利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式。前台受理强调简化网
点终端功能，在前台业务发生过程中将部分复杂业务的接票和处理分开。业务处理中心实现了业务集中复核、集中账务处理和会计档案集中管理。实现大额、重要业务的远程集中授权，实现部分业务集中审批，实现事后监督向事中监督和风险监控转变。这种模式有利于业务运作效率的提高和操作风险的控制。

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