子过程
定义
作用
类型
输入
工具和技术
输出
制
定
项
目
章
程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
明确项目于组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺
仅开展一次或仅在项目预定义点开展
1、商业文件
●商业论证
●效益管理计划
2、协议
3、事业环境因素
4、组织过程资产
1、专家判断
2、数据收集
●头脑风暴
●焦点小组
●访谈
3、人际关系和团队技能
●冲突管理
●引导
●会议管理
4、会议
1、项目章程
2、假设日志
制
定
项
目
管
理
计
划
定义、准备和协调项目计划所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
仅开展一次或仅在项目预定义点开展
1、项目章程
2、其他过程输出
●任何基准或组件计划
3、事业环境因素
4、组织过程资产
1、专家判断
2、数据收集
●头脑风暴
●核对单
●焦点小组
●访谈
3、人际关系和团队技能
●冲突管理
●引导
●会议管理
4、会议
1、项目管理计划
指导和
管理项
目工作
为实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
在整个项目期间开展
1、项目管理计划
●任何组件
2、项目文件
●变更日志
●经验教训登记册
●里程碑清单
●项目沟通记录
●项目进度计划
●需求跟踪矩阵
●风险登记册
●风险报告
3、批准的变更请求
4、事业环境因素
5、组织过程资产
1、专家判断
2、项目管理信息系统
3、会议
1、可交付成果
2、工作绩效数据
3、问题日志
4、变更请求
5、项目管理计划更新
●任何组件
6、项目文件更新
●活动清单
●假设日志
●经验教训登记册
●需求文件
●风险登记册
●相关方登记册
7、组织过程资产
管理项
目知识
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段
在整个项目期间开展
1、项目管理计划
●任何组件
2、项目文件
●经验教训登记册
●项目团队派工单
●资源分解结构
●供方选择标准
●相关方登记册
3、可交付成果
4、事业环境因素
5、组织过程资产
1、专家判断
2、知识管理
3、信息管理
4、人际关系和团队技能
●积极倾听
●引导
●领导力
●人际交往
●政治意识
1、经验教训登记册
2、项目管理计划
●任何组件
3、组织过程资产更新
监控项
目工作
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划确定的绩效目标的过程
让相关方了解项目的当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态
在整个项目期间开展
1、项目管理计划
●任何组件
2、项目文件
●假设日志
●估算依据
●成本预测
●问题日志
●经验教训登记册
●里程碑清单
●质量报告
●风险登记册
●风险报告
●进度预测
3、工作绩效信息
4、协议
5、事业环境因素
6、组织过程资产
1、专家判断
2、数据分析
●备选方案分析
●成本效益分析
●挣值分析
●根本原因分析
●趋势分析
●偏差分析
3、决策
4、会议
1、工作绩效报告
2、变更请求
3、项目管理计划更新
●任何组件
4、项目文件更新
●成本预测
●问题日志
●经验教训登记册
●风险登记册
●进度预测
实施整体项目变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
在整个项目期间开展
1、项目管理计划
●变更管理计划
●配置管理计划
●范围基准
●进度基准
●成本基准
2、项目文件
●估算依据
●需求跟踪矩阵
●风险报告
3、工作绩效报告
4、变更请求
5、事业环境因素
6、组织过程资产
1、专家判断
2、变更控制工具
3、数据分析
●备选方案分析
●成本效益分析
4、决策
●投票
●独裁型决策制定
●多标准决策分析
5、会议
1、批准的变更请求
3、项目管理计划更新
●任何组件
4、项目文件更新
●变更日志
结束项目或阶段
终结项目、阶段或合同所有活动的过程
存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
仅开展一次或仅在项目预定义点开展
1、项目章程
2、项目管理计划
●任何组件
3、项目文件
●假设日志
●估算依据
●变更日志
●问题日志
●经验教训登记册
●里程碑清单
●项目沟通记录
●质量控制测量结果
●质量报告
●需求文件
●风险登记册
●风险报告
3、验收的可交付成果
4、商业文件
●商业论证
●效益管理计划
5、协议
6、采购文档
7、组织过程资产
1、专家判断
2、数据分析
●文件分析
●回归分析
●趋势分析
●偏差分析
3、会议
1、项目文件更新
●经验教训登记册
2、最终产品、服务或成果移交
3、最终报告
4、组织过程资产更新
规
划
范
围
管
理
为记录如何定义、确认和控制项目范围和产品范围，而创建范围管理计划的过程
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
仅开展一次或仅在项目的预定义开展
1、项目章程
2、项目管理计划
●质量管理计划
●项目生命周期描述
●开发方法
3、事业环境因素
4、组织过程资产
1、专家判断
2、数据分析
●备选方案分析
3、会议
1、范围管理计划
2、需求管理计划
收
集
需
求
为实现目标而确定、记录并管理相关方需要和需求的过程
为定义产品范围和项目范围奠定基础
仅开展一次或仅在项目的预定义开展
1、项目章程
2、项目管理计划
●范围管理计划
●需求管理计划
●相关方参与计划
3、项目文件
●假设日志
●经验教训登记册
●相关方登记册
4、商业文件
●商业论证
5、协议
6、事业环境因素
7、组织过程资产
1、专家判断
2、数据收集
●头脑风暴
●焦点小组
●访谈
●问卷调查
●标杆对照
3、数据分析
●文件分析
4、决策
●投票
●多标准决策分析
5、数据表现
●亲和图
●思维导图
6、人际关系与团队技能
●名义小组技术
●观察／交流
●引导
7、系统交互图
8、原型法
1、需求文件
2、需求跟踪矩阵
定义范围
制定项目和产品详细描述的过程
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
 
1、项目章程
2、项目管理计划
●范围管理计划
3、项目文件
●假设日志
●需求文件
●风险登记册
4、事业环境因素
5、组织过程资产
1、专家判断
2、数据分析
●备选方案分析
3、决策
●多标准决策分析
4、人际关系与团队技能
●引导
5、产品分析
1、项目范围说明书
2、项目文件更新
●假设日志
●需求文件
●需求跟踪矩阵
●相关方登记册
创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程
为所要交付的内容提供框架
仅开展一次或仅在项目的预定义开展
1、项目管理计划
●范围管理计划
3、项目文件
●项目范围说明书
●需求文件
4、事业环境因素
5、组织过程资产
1、专家判断
2、分解
1、范围基准
2、项目文件更新
●假设日志
●需求文件
确认范围
正式验收已完成项目可交付成果的过程
使验收过程具有客观性、同时通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
在整个项目期间定期开展
1、项目管理计划
●范围管理计划
●需求管理计划
●范围基准
2、项目文件
●经验教训登记册
●质量报告
●需求文件
●需求跟踪矩阵
3、核实的可交付成果
4、工作绩效数据
1、检查
2、决策
●投票
1、验收的可交付成果
2、变更请求
3、工作绩效信息
4、项目文件更新
●经验教训登记册
●需求文件
●需求跟踪矩阵
控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更过程
在整个项目期间保持对范围基准的维护
在整个项目期间开展
1、项目管理计划
●范围管理计划
●需求管理计划
●范围基准
●变更管理计划
●配置管理计划
●测量绩效基准
2、项目文件
●经验教训登记册
●质量报告
●需求文件
●需求跟踪矩阵
3、工作绩效数据
4、组织过程资产
1、数据分析
●偏差分析
●趋势分析
1、工作绩效信息
2、变更请求
3、项目管理计划更新
pmp考试●范围管理计划
●范围基准
●进度基准
●成本基准
●绩效测量基准
4、项目文件更新
●经验教训登记册
●需求文件
●需求跟踪矩阵
规
划
进
度
管
理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
对如何在整个项目期间管理进度提供指南和方向
仅开展一次或仅在项目的预定义开展
1、项目章程
2、项目管理计划
●范围管理计划
●开发方法
3、事业环境因素
4、组织过程资产
1、专家判断
2、数据分析
●备选方案分析
3、会议
1、进度管理计划
定
义
活
动
识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程
将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的过程
在整个项目期间开展
1、项目管理计划
●进度管理计划
●范围基准
2、事业环境因素
3、组织过程资产
1、专家判断
2、分解
3、滚动式规则
4、会议
1、活动清单
2、活动属性
3、里程碑清单
4、变更请求
5、项目管理计划更新
●范围基准
●成本基准
排
列
活
动
顺
序
识别和记录项目活动之间关系的过程
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率
在整个项目期间开展
1、项目管理计划
●进度管理计划
●范围基准
3、项目文件
●活动清单
●活动属性
●假设日志
●里程碑清单
4、事业环境因素
5、组织过程资产
1、紧前关系绘图法
2、确定和整合依赖关系
3、提前量和滞后量
5、项目管理信息系统
1、项目进度网络图
2、项目文件更新
●活动清单
●活动属性
●假设日志
●里程碑清单
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程
确定完成每个活动所需花费的时间量
在整个项目期间开展
1、项目管理计划
●进度管理计划
●范围基准
3、项目文件
●活动清单
●活动属性
●假设日志
●经验教训登记册
●里程碑清单
●项目团队派工单
●资源分解结构
●资源日历
●资源需求
●风险登记册
4、事业环境因素
5、组织过程资产
1、专家判断
2、类比估算
3、参数估算
4、三点估算
5、自下而上估算
6、数据分析
●备选方案分析
●储备分析
7、决策
8、会议
1、持续时间估算
2、估算依据
3、项目文件更新
●活动属性
●假设日志
●经验教训登记册
制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
在整个项目期间定期开展
1、项目管理计划
●进度管理计划
●范围基准
2、项目文件
●活动清单
●活动属性
●假设日志
●估算依据
●持续时间估算
●经验教训登记册
●里程碑清单
●项目进度网络图
●项目团队派工单
●资源日历
●资源需求
●风险登记册
3、协议
4、事业环境因素
5、组织过程资产
1、进度网络分析
2、关键路径法
3、资源优化
4、数据分析
●假设情景分析
●模拟
5、提前量和滞后量
6、进度压缩
7、项目管理信息系统
8、敏捷发布规则
1、进度基准
2、进度管理计划
3、进度数据
4、项目日历
5、变更请求
6、项目管理计划更新
●进度管理计划
●成本基准
4、项目文件更新
●活动属性
●假设日志
●持续时间估算
●经验教训登记册
●资源需求
●风险登记册
控制进度
监督项目状态，以便更新项目进度和管理进度基准变更的过程
在整个项目期间保持对进度基准的维护
在整个项目期间开展
1、项目管理计划
●进度管理计划
●进度基准
●范围基准
●绩效测量基准
2、项目文件
●经验教训登记册
●项目日历
●项目进度计划
●资源日历
●进度数据
3、工作绩效数据
4、组织过程资产
1、数据分析
●挣值分析
●迭代燃尽图
●绩效审查
●偏差分析
●趋势分析
●假设情景分析
2、关键路径法
3、项目管理信息系统
4、资源优化
5、提前量和滞后量
6、进度压缩
1、工作绩效信息
2、进度预测
3、变更请求
4、项目管理计划更新
●进度管理计划
●进度基准
●成本基准
●绩效测量基准
5、项目文件更新
●假设日志
●估算依据
●经验教训登记册
●项目进度计划
●资源日历
●进度数据
●风险登记册

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