项目管理知识体系九大知识领域简介
第一篇：项目管理知识体系九大知识领域简介
项目管理知识体系九大知识领域简介
以下笔者对项目管理知识体系（PMBOK第四版）九大知识领域进行了简单介绍，供大家参考：
（1）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动；包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段6个过程。
（2）项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程；包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围5个过程。
（3）项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程；包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度6个过程。
（4）项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工；包括估算成本、制定预算、控制成本3个过程。
（5）项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求；包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制3个过程。
（6）项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程；包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队4个过程。
（7）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程；包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效5个过程。
（8）项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程；主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响；包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理6个过程。
（9）项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程；包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购4个过程。
第二篇：项目管理领域九大知识体系
项目管理领域九大知识体系（Project Management Institute）
一。项目整体管理：
1.制定项目章程2.制定项目初步范围说明书3.制定项目管理计划
4.项目管理执行5.监控项目工作6.整体变更控制7.项目收尾
二。项目范围管理：
1.范围规划2.范围定义 3.制作分解结构 4.范围核实 5.范围控制
pmp考试三。项目时间管理：
1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算
4.活动持续时间估算5.制定进度表6.进度控制
四。项目费用管理：
1.费用估算2.费用预算3.费用控制
五。项目质量管理：
1.质量规划2.实施质量保证3.实施质量控制
六。项目人力资源管理：
1.人力资源规划2.项目团队组建 3.项目团队建设 4.项目团队管理
七。项目沟通管理：
1.沟通规划2。信息发布3.绩效报告4.利害关系者管理
八。项目风险管理：
1.风险管理计划2.风险识别3.定性风险分析
4.定量风险分析5.风险应对规划6.风险监控
九。项目采购管理：
1.采购规划 2.发包规划 3.询价 4.卖方选择 5.合同管理 6.合同收尾
美国PMI广东PMP考试中心
广州市亚加达外语专修学院
李 进 彪
第三篇：一语道破项目管理知识体系五大过程组和九大知识领域
一语道破项目管理知识体系五大过程组和九大知识领域
PMP中理论太多，下面我各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组和九大知识领域：
五大过程
启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做； 规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；
收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。九大知识体系：
整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
范围管理：做且只做该做的事；
时间管理：让一切按既定的进度进行；
成本管理：算准钱和花好钱；
质量管理：目的是满足需求；
人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
沟通管理：和项目干系人搞好关系；
风险管理：“无事事”，从而让项目“无险事”；
采购管理：当好甲方
第四篇：浅谈项目管理9大管理知识领域
浅谈项目管理9大管理知识区域
甲方为建设方（例如：项目发起人、投资商、客户、业主），乙方为承建方
一个项目是怎么产生的，首先要一个立项。一个项目立项管理分为甲方立项和乙方立项。不管是甲方立项还是乙方立项，必须要经过几个步骤。首先是机会选择，然后是可行性研究，论证，最后是评估。可行性研究分为初步可研和详细可行性研究，其中我们的初步可研是可以省略的。论证也分为内部论证和外部论证。可行性研究一般是从投资必要性，技术、财务、组织、经济、社会、风险因素及对策这几个方面做的。项目的论证和评估有什么区别，先论证还是评估？这个也不一定，评估一般是项目的第三来做的，需要给出一个结果的。项目的发起人是否要立项是要依评估为依据。项目立项产生的费用是不计入项目成本。项目承建方先做一个机会识别，可能是由于市场导向，可能是由于政策约定等方面，建设方发现一
个立项的机会。接着要编制一个项目的建议书，项目的建议书并不一定会批准。被批准后，现在我们有项目申请书，还有项目的建议书，建设方需要被批准的项目建议书，要做一个可研，有初步可研，详细可研。然后建设方需要论证，评估。最后决定我们要立项。立项之后，甲方单位能自己解决，或者解决不了。这个叫自制和外购。可以自己解决，甲方不需要招标。甲方需要外购了，需要去发布一个招投标文件。那么乙方通过渠道发现了一个项目，那么乙方公司内部需要一个机会识别，可研，论证，评估步骤来决定是否要投标。通过招投标，确定了中标单位，那么需要签订合同。合同管理。签订合同正式进入项目管理。项目管理分为 整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
1.整体管理过程分别为制定项目章程（项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，并任命项目经理），然后是初步详细范围说明书，其次是制定项目管理计划，接着是知道和管理项目实施，最后是监督和制作项目工作和整体变更控制、项目收尾。
2.范围管理，范围是建立在需求前提上的。需求管理是9大管理领域之外的，需求工程分为需求开放，需求管理。需求开发，有需求的捕获：文档考古，现场观摩，访谈。然后是需求的
分析，业务需求转换技术需求，编制一个SRS,软件需求规格说明书（不包含软件开发的进度，投资）需求包含 功能需求 非功能需求，设计约束。需求最基本的特征是：可验证性。编制SRS需要召开一个需求评审确认会，签字确认，形成需求基线。那么需求管理，他有变更管理，双向跟踪。范围管理 过程有范围规划，范围定义，制定WBS，范围确认，范围控制。范围定义需要详细描述可交付物，WBS 工作包，880原则：分解，把可交付物作为第一层。生命周期作为第一层，子项目...分包出去需要分解，技术和管理 需要分解。WBS字典，一个配套的说明文件。范围的确认，范围控制是防止 需求蔓延。范围基线，制定工作分解之后产生的。OBS 组织分解结构，RBS 资源分解结构（分解对象一样）。工作包 可以用来做什么？可以用做我们的成本，进度。
3.进度管理 有6个过程，活动定义，活动排序，活动的资源估算，历史估算，制定进度表，进度控制。单带号，双带号网络图。重点：最早开始，最早结束。最迟开始，最迟结束，总是差，自由时差。如果缩短工期：赶工，快速跟进。赶工包括 增加人员，用高效的人员 好的资源 好的方法 好的设备 缩小范围。系统集成的定义。系统集成的资质的要求，系统集成的6要素。
4.成本管理包含活动，成本的估算成本的预算，成本的控制。自底向上，汇总。自顶向下，类比。直接成本间接成本 固定成本 可变成本 成没成本，学习曲线。成本失控的原因：对工程认识不足，没有一个很好的制度，没有一个强有力的领导，变更导致不足。挣值管理。

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