字节360自评模板
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正文：我一直很佩服也很好奇字节跳动(今日头条、Tik Tok、飞书的母公司)。佩服，因为他们发展的很快。很好奇，很想知道这家快速发展的公司是如何管理11万多员工的。所以，我忍不住和我在字节跳动的同学聊天。你做了什么？为什么呢？那还有什么？我在字节跳动受邀参加了很多活动，也认识了很多内部高管。但是这次聊天之后，我就张大了嘴巴。这家公司在管理上确实有很多独到的想法和做法。值得一说。今天，我将试着与你分享这些让我大开眼界的独特想法和做法。01
使用OKR而不是KPI。
雷告诉我，我们用OKR而不是KPI来管理员工。字节跳动可能是中国知名的OKR用户，至少是其中之一。我以前写过一些解释OKR的文章。什么是OKR？OKR是目标的关键结果。由英特尔首创并由谷歌发扬光大的目标管理系统。OKR和KPI有什么区别？主要有三点：1。透明度。很多KPI管理的公司，通常都不想把大家的目标公开。为什么我的高你的低？这会引起争
议。甚至，可能会泄露公司的战略意图。OKR的基本原则，或者说使用OKR公司的普遍文化，就是透明。如果你愿意，任何人都可以看到任何人的OKR。包括首席执行官。因为相信透明的力量。给聪明人足够透明的信息环境，优秀的团队自然会“成长”。所以尽量让大家都知道一切，没什么好保密的。这样，你就可以“对齐”了。当每个人都定下一个目标后，左右看看，上下看看，保持目标一致，打个洞。然后，我们可以“合作”。在项目期间，在一起开会之前，看看彼此的OKR，知道如何合作，这有助于实现共同的目标。2.部分自下而上。给董事会CEO KPI，CEO给高管KPI，层层递进。这种KPI体系有分解和承接的作用，但不能充分发挥全员共创的智慧。OKR，鼓励O和KR部分，是由员工发起的。你发起的OKR也应该支持你的上级或其他人的OKR。不支持怎么办？上级认为是好的方向，会同意的。这样既有助于支持结果，又赋予了目标设定的灵活性，可以善用大家的智慧。3.没有评估。大部分使用KPI的公司都会用KPI来考核员工。因此，KPI成为了“考核指标”的代名词。然而，员工会给你你评估的任何东西。与考核无关的，可以不做。年初谈指标，员工和老板斗智斗勇，就是想把KPI降下来。但是OKR不检查。因为目标就是目标，奖金就是奖金。一旦奖金被用来管理目标，员工和公司就会拉着玩关于目标大小的游戏。不，它还鼓励员工设定更具挑战性的目标。雷说，现在，的公司老板
，
都在飞书OKR里做了对齐。只要你点击别人的头像，就能看到他的OKR。
然后，他就点开了其中一位下属，冯丽丽同学的OKR。你能清楚地看见，作为一名SaaS的前端研发，冯丽丽围绕业务，自己思考和确定了一条重要的目标：
针对业务线现存问题，通过场景化解决方案，助力业务线的品质提升。
以及，为了实现这个目标，她写的3条KR。
02
工作总结
我问雷一冰，但公司总归是要考核的啊，不然怎么决定晋升，怎么发奖金呢？不考核OKR，怎么办？他说，我们在飞书绩效里，会用360度评估，让你周围的人，给你打分。你的表现，大家都看在眼里。因此360度评估，是非常有价值的信息。然后，上级会根据这些信息，对下属进行考核。嗯，那具体怎么做呢？首先，想让别人给你打分反馈之前，你自己得先有总结吧。所以，每个人要先写一写，客观地回顾下自己的工作。我的OKR，到底完成得
怎么样了？或者说，在OKR的引领下，做出了哪些实质性成绩？你看，这就是冯丽丽同学对自己的工作总结。嗯。有产出，有具体数字。做得不错。而且，作为一名研发，很多是烧脑的探索工作，最后不一定真的能做出来结果。不过有些尝试即使失败了，也是有意义的，证明了一种方法确实不行，其他同学就不用在错误的道路上继续浪费时间。但是，冯丽丽设计落地了不少解决方案，应该说相当不容易。同时还做了很多探索，想要为业务提高效率。这些尝试，都挺好。雷一冰说，看着这份总结，你就能知道她完成了什么样的重点工作。而且，不仅仅是目标完成了没有，你甚至能感受到，她在工作时的思考和努力。这些信息，就能成为别人给她的评估参考。嗯。那然后呢？回顾完自己的工作，接下来要干什么？接下来，你就可以在飞书绩效里，邀请别人对你进行360度评估了。
03
360邀请
360度邀请，具体要邀请谁？邀请你的上级，你的下属，甚至是别的部门同事，总之是和你有密切协作的人。因为你的努力和成就，他们最清楚，让他们来给你打分。每次邀请，一般平均会有10-20人。有时甚至会有40-50人。你看，冯丽丽邀请了10几个人。有她相同上级的
同事，直属下级。同时也包括了不同上级的同事，等等。不同级别的人，都有邀请和覆盖，她和这些人也都有协作，希望这些同学能给她打分。众人眼中的你，才是真实的你。但是，我忍不住问，你邀请了那么多人，其他人也邀请了那么多人，那评得过来吗？雷一冰说，不用担心。实在不行，你也可以拒绝啊，只要你写明原因。还记得我们前面聊OKR时说的吗，组织一定要公开透明。所以哪怕连拒绝，也要公开透明。拒绝的原因，可能是合作比较少，可能是不了解对方岗位要求，可能是收到了过多邀请，也可能是确实不方便评估等等。是什么原因，你就写什么原因。而我们往往也能在拒绝中，发现更多细节的信息量。因为360度评估，就是帮助管理者掌握收集更多信息的。很多绩效评估时出现的问题，也经常是因为管理者掌握的信息不够多，不够有价值。所以，管理者不应该拒绝更多信息。因此哪怕是拒绝这一个动作，我们也要创造机会，让组织里的信息透明和流动起来。嗯，很有道理。那发送完邀请之后呢？是不是就可以评估了？
04
360确认
不是。还要上级做360的确认。啊？为什么？为什么上级还要再做一次确认呢？因为如果你
只邀请和你关系好的人怎么办？如果你邀请的人数太少怎么办？如果你邀请的人覆盖不了日常的协作对象怎么办？360度评估，就是希望用更多人的打分，让我们对一个人的评估，从主观接近客观。360度评估，应该要体现更多维度关于这位被评估同学的信息，尽量实现合理和准确。而刚刚提到的那些“怎么办”，可能都会导致信息的不充分不全面。所以，下属给周围的人发送360邀请之后，上级也可以帮助这位同学邀请更多的人一起来评估，再做一次确认。而下级自己邀请的360，我们也不会删除。这也是为了防止上级视角的局限性，只看到自己想看到的。比如说，我就在飞书绩效里帮冯丽丽又邀请了一位同学，杨金金。为什么？杨金金，是产品部门的一位leader。冯丽丽作为研发，在平常的工作中和产品部门的同事会有不少交集，她有邀请平级的同学，但她可能不太好意思邀请这位跨职能部门的leader。可是在平常的协作中，我想杨金金应该也有自己的感受和反馈，有不同于研发视角的信息输入，所以我也邀请她一起，来进行一个更全面的评价。帮她邀请完之后，这时就可以确认了。那确认完之后呢？要怎么进行360评估？
05
360评估
我们会从几个方面来进行打分。
就比如说业绩吧，我们分为了8个等级：F、I、M-、M、M+、E、E+、O。
对应成中文就是：不合格、待改进、符合预期-、符合预期、符合预期+、超出预期、超出预期+、卓越。
而收到360邀请的同学们，这时就可以开始打分了。
比如说刚刚提到的杨金金，她给冯丽丽的业绩，打了M+（符合预期+）。
她认为冯丽丽做得好的地方，是技术产品Sense好，推动力好，对于业务团队支持好。整体产出结果和效果高于预期。
看来冯丽丽做得不错。完成任务的质量，响应的速度，业务的配合度，都能让对方满意。
但是，需要改进的地方，是要继续提升自己的专业知识和产品能力。

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