HR工作 以前去招人 现在被人招
  由人力资源经理跨越到人力资源总监，需要时间和能力上的积累，并不是凭跳槽就能升职的。 
  最近，一篇题为《HR工作的艰辛和体会》的帖子在某站引起众多HR共鸣。帖子的主人做过11年HR，并有过众多的工经历。但他“最近心情不好，非常焦虑。想跳槽了，猎头却只有上文，没有下文。如果不尽快到新工作，肯定要被现在的领导逼疯”。
  一位网友跟帖称，自己也是半路出家做HR，有三年的人事工作经验，也想跳槽，想一个工作气氛相对不错的小公司做一份管理工作。但辞职以后，工两个月，感觉“太背”。HR原本是“相人”的伯乐，自己当然通晓“伯乐之道”，可当HR想跳槽或失业时，自己也就变成“被人相”的“千里马”了。
  职场专家表示，失业HR工，招聘变成“被招聘”。HR跳槽和其他人一样，都存在着四个变化：职业变化、职位变化、薪水调整、工作地域调整。在这个过程中，HR如何到更好的“伯乐”，从而实现自己的保值升值呢？
  上升通道：从HR经理到HR总监需要积淀
  记者查阅求职广场网8月份的数据发现，在为期不到20天的时间里，已有许多企业人力资源方面的岗位。其中有3家地产企业招聘人力资源总监，有18家各类型的企业招聘人力资源经理。
  从两个岗位的应聘要求可以发现，人力资源经理的要求普遍为人力资源专业大专以上学历，年龄23~35岁，三年以上的工作经验，熟悉招聘、绩效考核、薪酬管理等各方面与人力资源相关的法律法规及政策。而人力资源总监那么要求5年以上大型企业人力资源管理工作经验，熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、保险福利待遇等各方面的与人力资源相关的法律法规及政策，对人力资源管理各大模块均有深入的认识，有组织、整合不同工作团队的能力。
  由此可见，由人力资源经理跨越到人力资源总监，需要HR在能力上多沉淀，需要时间上的积累，并不是凭跳槽就能升职的。
  想跳槽 从人力总监到销售主管
  范先生在东莞一家企业做人力资源总监，去年上半年企业效益好时，他可以领到1万多元的月薪，由于金融危机，今年上半年他的薪水缩半。这让范先生大为感慨现在人力资源这一行不好做了。
  范先生萌生跳槽的想法，并想从人力总监一职跳到销售主管。他将自己的想法告诉了一位做企业咨询的朋友。朋友分析说，范先生跳槽的出发点是对薪水不满足，进而不看好这个行业，想跨行业应聘销售主管，殊不知销售主管高薪的背后也承受着工资浮动性高等各种压力。朋友不建议范先生跳槽，认为这不是行业问题，而是范先生的个人问题，是自己能力没有及时提升的结果。现在，范先生只是想想而已，但并不敢急于跳槽了。
  正在跳槽 屡屡碰壁仍悬在空中
  与范先生只是想跳槽不同，郑小在一时冲动之下真的跳槽了，但现在还悬在空中，没有“落地”。郑小原在一家小型地产公司做人力资源经理，月薪6500元，公司是家族式企业，郑小觉得发挥空间不大，并和老板有了小小的分歧，后来，“80后”的郑小撒手而去。
  郑小并不是“骑驴马”，所以跳槽后一直在工作，奔波于东莞、广州、深圳之间，已数次“碰壁”。受到“冲动的惩罚”之后，现在的郑小想先静下来，沉淀一下自己再说。
  已经跳槽 跳到名企“明降暗升”
  陈先生之前在东莞一家港资做人力资源经理，月薪8000元，属于企业中高层。后来跳槽到花都某世界知名企业，做人力资源主管。虽然职位降了一级，但他认为企业知名度比以前高了，其实是“明降暗升”，值得。
  职场人士分析，有些HR因为运气等原因，的工作与自己的水平并不匹配，在金融危机中，这拨人很有可能被裁。被裁后，有些人参加学习，有些人又因为生活压力，马不停蹄地工。此时，不妨盘点一下自己现有的职业含金量，适时考虑职业开展的变通性。有时也可以像陈先生一样“先抑后扬”，为了寻最适合未来职业可持续开展的空间，不妨在职位上屈就一点，以期待将来身价提高。
  专家点评：HR应朝着“合作伙伴型”开展
  “自xx年《劳动合同法》实施以来，对HR从业者的要求一下子提到很高的要求，把HR人员
推向风口浪尖。全球经济危机后，大量裁员风潮的出现，更是直接把HR人员暴露在刀口下。”
35岁以上工作
  广东号角参谋公司的首席参谋曾文表示，我国HR科班出身的占少数，大多数半路出家，由原来党、团机关、办公室人员，甚至直接由技术岗位转变而来，导致管理靠经验，靠传、帮、带，靠悟性，缺乏系统性、实操性、科学性人力资源管理经验。
  曾文介绍，中国企业HR有四种类型：一是自顾不暇型：大量HR从业者都处于缺乏专业方法又与组织目标脱节，忙于应付事务性工作的自顾不暇之中；二是孤芳自赏型：有一局部接受过高等教育拥有较好专业方法的从业者缺乏对企业和行业的了解，对于其他部门的不认可缺乏深入了解的实践精神而报之以清高和孤芳自赏；三是仓促上阵型：另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士大都熟悉企业的某项业务，在对行业的理解和企业运营的熟悉方面高出一筹，但专业知识的缺乏也使他们缺乏游刃有余的工具而显现局促；四是合作伙伴型：只有极少量的HR管理者是由业务出身但意识到HR工作的专业性，或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，这两方面的补足使他们真正成为企业老板的合作伙伴。
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