现代营销上旬刊一、集团建设共享中心整体思路
深入贯彻关于深化国企改革的重要批示精神，认真落实关于财务信息化建设和财务共享中心建设的决策部署，紧紧地围绕财务共享中心试点工作指导意见，结合集团信息化建设方案，按照“整体规划、分步实施、逐渐完善”的工作思路，一方面着眼长远，做好顶层设计；另一方面立足当前，先行先试，大胆探索，推动集团财务管理优化转型，提升财务管理水平，高质量完成财务共享建设任务。
集团的目标为构建“监督管控型”财务共享中心。通过流程化、标准化、信息化、智能化、业财一体化，实现集团财务管理提升、多业态间战略协同，提高集团综合管控能力，助力企业高质量发展。
（一）对标原型，借鉴提高
集团财务共享中心建设采用“对标原型法”，积极借鉴国内外财务共享中心建设的丰富实践、成熟经验和模式，选取具有代表性的财务共享中心，特别是同行业财务共享中心先进单位作为借鉴单位。通过与集团的现状及预期进行对照分析，形成具有集团特的财务共享模式，积极稳妥开展财务共享中心建设。
（二）一步规划，分步实施
将财务共享中心建设纳入企业“十四五”规划，结合企业发展战略、生产经营、财务管理等统筹谋划财务共享中心建设。基于集团业态多、区域广的现状，充分考虑各运营单位的管理水平、行业差异、规模效益，设计采用“多业态模式”，涵盖公路运营、建设管理、建筑施工等业务领域，选择条件成熟的板块、单位分步实施。
（三）顶层设计，全面对接
在现有集中预算、集中会计核算、集中资金管理的基础上，计划今年建立起集团统一调控的财务共享中心。坚持在集团层面统一招标、统一设计，统一规划、统一组织架构，实现软硬件的统一配置。试点阶段，集团层面共享中心作为集团财务部挂靠单位，各试点单位原则上共享中心作为本单位
财务部门内设机构或二级单位管理，共享中心负责人列财务部门正职或副职，也可由财务部门负责人兼任。将财务共享与战略规划、生产经营、全面预算、税务筹划、风险管理、财务分析等全面对接。
（四）业财融合，技术支撑
坚持以业务需求为导向，以信息技术为支撑，以流程再造为基础，实现业务与财务高度融合，发挥数据价值功效，推动财务信息化水平提升，为各运营单位提供一站式综合共享服务，实现业务、财务、资金、税务、资产、档案一体化管理。
（五）价值创造，财务转型
把标准化业务集中到财务共享中心统一处理，人员集中，形成规模效应，从而提高管理效率、降低运营成本。对生产经营全过程、各环节财务数据进行分析，有效地发挥财务监督与风险防控功能，促进财务会计向管理会计、战略会计转型，改善企业经营管理，提升经济效益，实现资源的有效分配，促使企业战略目标的实现。
（六）数据共享，决策支持
形成具有核心运营能力的业财“信息中枢”，用数据赋能业务，提升企业管理水平；用数据赋能管理，发挥财务参谋作用；用数据赋能经营，构建企业数智大脑。对内对外提供快速、合规、稳定的业财大数据支持，实现集团大数据共享、互通，优化资源全局配置。
二、集团建设共享中心具体方案
财务共享中心建设采用总体规划，分步实施，渐进合并策略。一是集团统筹，按一个大共享平台规划基础设施；二是分步实施，按主业板块建立多个行业分中心，成熟一个建设一个；三是渐进合并，将多行业分中心逐步整合为一个总中心。做到组织全部合并，数据完全收集，业务完全纳入，发挥规模聚合效应。
（一）财务共享中心第一期建设
建立行业分中心，提供会计服务，发挥标准制定、监督管控职能。会计服务职能：在集团的统一规划和领导下，建立
浅析财务共享中心建设和上线过程中存在的问题及解决方案
商春燕
（山东高速工程咨询集团有限公司
山东济南250002）
摘
要：财政部2013年印发的《企业会计信息化工作规范》，在推动企业会计信息化，节约社会资源，提高会计软件和相关
服务质量，规范信息化环境下的会计工作的背景下，为实现财务管理优化转型，提升财务管理水平提供了依据。但共享中心作为新概念出现在实务中，无疑是一场巨大的变革，必然会出现很多问题。本文就作者所在集团财务共享中心实施中存在的问题及相关解决方案进行探讨。
关键词：财务共享中心；存在问题；解决方案中图分类号：F253.7
文献标识码：A
DOI：10.19921/jki.1009-2994.2022-06-0007-003
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现代营销上旬刊
突出主业特的分中心，负责区域和单主业业务的集中预算、集中核算、集中资金、集中税务等，为所管辖的业务单位提供报表出具、结账等会计服务。标准制定职能：通过标准化、制度化、流程化来规范分中心管辖范围的业务，保证一致性，达到快速复制和标准输出的能力，能快速适应组织变化。监督管控职能：通过分中心的数据分析平台，将财务数据和基础管理相互印证、相互对接，形成管理模型，为决策提供参谋作用，初步实现数据上移、管理上移，发挥财务共享中心的监督管控职能。
随着技术的不断创新进步，分中心运营逐步成熟并突破组织和区域的界限，吸收同类或相近业务，基于业态的多行业分中心服务范围和能力快速提升，进一步完善数据集中和管理上移，为最终形成整个集团共享中心创造条件。
（二）财务共享中心第二期建设
分中心合并，构建中央账务仓，成为数据、赋能和人才中心。基于业态的多行业分中心经过发展壮大，打破行业限制整合为一个总中心，实现财务管理一本账的企业运营大平台。数据中心：将行业分中心合并为一个总中心，使其具备作业能力，做到集团一本账，建立统一的中央账务仓，负责所有财务数据的收集整理，实现数据中心的职能。赋能中心：总中心和可视化的中央账务仓数据分析为数据驱动业务提供了坚实的数据基础，分析决策模型将辅助企业决策，逐步替代流程驱动和经验决策，提高财务的参谋作用。人才中心：总中心作为信息中枢，以内部微服务的形式跨行业、跨组织的业务指派和业务处理方式及轮岗式作业，将作业工作与能力培训相结合，成为人才培养的摇篮。
（三）财务共享中心第三期建设
一体化多功能中心，升级中央数据仓，赋能企业数智大脑。在总中心建设、运营和完善管理的过程中，与业务系统之间的数据交互愈加频繁，各系统之间的数据将实时交互传输、相互验证、互为因果，数据孤岛进一步打破。财务共享中心与采购、销售等数据整合能力大幅提升，把总中心拓展为一体化多功能中心。实现信息互联互通，利用大数据、人工智能等新技术创建企业数智大脑，赋能经营分析，支撑战略决策。
集团目前已基本完成财务共享中心第一期的建设和上线，共设置6个分中心，通过会计科目标准设置，
流程统一，共享中心承担了集团内大部分会计职能，包括集中核算、集中资金管理、集中税务管理，结账及报表出具。
三、财务共享中心上线中存在的问题
考虑了互联互通和资源共享的问题财务共享中心上线，打破了传统的核算模式和体系，重新构建一套全新的模式和体系，陆续调整人员配置，对集团各单位、业务及人员来讲，无疑是一场大的变革，在流程标准化、业务完整性、日常工作效率及财务人员转型方面，面临诸多问题。
（一）流程标准化问题
集团内涉及交通基础设施及衍生行业、智慧交通、新能源材料及绿化工等新兴行业、金融资产投资与管理等不同行业，各行业财务在原始单据、会计科目使用、账务处理、报表列报等多方面存在较大差异，在考虑标准化的同时也要考虑个性化需求，只有全面考虑实际业务中的需求，才能建设符合企业的标准化。
以报账单为例，财务共享中心共设置十六项表单，包括资金调拨单、差旅费报账单、综合办公报账单、项目付款结算单、研究开发报账单、劳务费用报账单、应付单、付款单、员工借款单、员工还款单、股权项目出款单、融资租赁项目出款单、债权项目出款单、融资还款单、税费缴纳单和计提单。实际运行
过程中，部分单位反映报账单形式过于复杂，存在将一项业务拆分为几张报账单的情况，出差业务报销内容最多的情况包括住宿费、燃油费、通行费等，但是报销时需要拆开走差旅报账单和项目付款结算单两个报账单，不够合理和直观，也不便于审核，同时还产生了一些申请单的重复上传。
以“凭证摘要”为例，财务共享中心生成的凭证摘要有一定的取数规则，付款单对应的记账凭证摘要取数规则为“支付+报账单内填报的供应商款项”，综合办公报账单对应的记账凭证摘要取数规则为“支付+报账明细科目”，凭证摘要不体现项目名称、具体事项，支付货款均为支付某供应商款项，报销伙食费、探亲路费均为支付福利费，无法通过摘要明确具体事项，调取数据非常困难。
（二）业务上线完整性问题
在集团积极推进财务共享中心上线的背景下，共享中心自组织、实施到上线，再到试运行，安排相对紧凑，时间紧张，全面系统地上线所有核算存在遗漏。2021年起实施新金融工具准则，财务共享中心无事项租赁业务报账，无相关的报账单，目前租赁业务均由各单位财务人员在总账系统中手工录入凭证。
财务报表系统未予上线，集团内报表尚由各单位财务人员逐项编制并核对。财务报表作为财务工作的重要一环，其反映公司经营成果与财务状况，在业务财务人员充分配备前匆忙上线，会影响报表质量导致错报。以单位委托贷款为例，A 单位将闲置资金委托贷给B 公司，A 公司账面核算为“其他应收款B 公司”，报表日需对其他应收款进行分析，将委托贷款调整至“其他流动资产”或“其他非流动资产”列报。为
推进共享中心上线进度，财务报表系统应尽快上线。
（三）工作效率问题
财务共享中心上线过程，多次对集团内各单位财务人员进行调研。首先，了解业务，对各单位实际业务进行详细了解，了解账务处理流程及依据，根据了解情况设置了全局会计科目。其次，共享中心对全局会计科目征求意见，包括一级、二级、三级、四级至七级科目，同时对各科目的辅助核算征求意见，各单位提报意见后，因考虑整体情况仅采纳部分，未采纳的意见仍存在遗留问题未予解决。各级单位财务人员的试错成本较高，在未提高工作效率的情况下，对日常工作有所影响。
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现代营销上旬刊（四）财务人员转型问题
财务共享中心正常运行后，集团财务人员团队将大幅度削减，由原来的2000人削减为600人左右。人员大幅度减少，相应的人力资源成本降低。对集团来说，这一举措将节省部分人力成本，整合资源。另外，对一些基础性的核算、报税等工作更能提高工作效率和工作准确性。对财务人员个人来说，这无疑是一场巨大的挑战，首当其冲的将是大部分人员转型，寻新的工作机会，给个人发展带来一定的挑战。
四、财务共享中心相关问题解决方案
发现问题是基础，解决问题是关键。财务共享中心应积极落实建设规划，做好顶层设计，分步实现业财融合，数据共享，价值创造，财务转型，为集团决策提供支持。积极部署分期建设总目标，各期实现相应功能，首期分中心建设完成提供会计服务、制定操作标准、实现监督管控职能。二期总中心构建中央账务仓，实现数据、赋能和人才中心的目标，终期实现一体化多功能中心，升级为中央数据仓，赋能企业数智大脑。
（一）充分考虑各单位需求，及时修正共享业务
财务共享中心上线，对各单位原有业务处理方式和处理流程均在一定程度上进行了改变，在报账单设置上，在考虑标准化的基础上，也要兼顾业务实际情况，应以业务为单位设置报账单。在记账流程上，应考虑业务实际发生时间，各单位反映资金归集团业务自动记账，有时候会早于提收款单的时间，导致银行存款余额为负数，与实际情况不符。
在共享中心单据、流程设计上，充分考虑各单位需求，对于单位提出的问题，及时进行修正，比如在报账单上增减字段、摘要取数规则、凭证生成对应的会计科目选择、自定义结转以及单据审批人界面提示等零星事项，均为各单位根据实际操作和使用后提出的意见，切实符合业务需要，共享中心应予以考虑，及时修正系统设计，保证财务业务密切联系，避免财务业务脱节。
（二）会计服务模块整体上线，降低试错成本
财务共享中心分期建设，第一期创建分中心，包含会计服务职能、标准制定职能、监督管控职能。有关会计服务职能模块应同步上线，会计核算不应拆分。目前共享中心对新租赁准则规定的业务尚未上线，后续上线时期存在的问题可能与原上线功能的问题相同，如报账单项目设置问题、摘要问题等同类问题，增加了试错成本。同一模块同步上线可增加协同效应，减少试错成本。
（三）加大人员投入，增强业务培训
集团财务共享中心上线过程中，配置了专职答疑人员，解决各单位实际业务中存在的关于单据提报、入账凭证等问题。财务问题是专业问题，业务处理的依据包括会计准则、税法等专业的法律条款及一系列的指导意见。因此，想要切实快速解决上线过程中的问题，需要加大共享中心人力资源投入，不仅需要熟悉相关法律、准则的人员，更需要对共享中心建设来龙去脉了解的人员，还需要对大数据、计算机语言
有所建树的人员。
增加业务培训也是一个解决问题很好的方式。首先，应加强对共享中心团队的培训，使工作人员充分了解常用问题，了解共享架构及实施方向，统一构建符合集团发展思路的知识体系，减少错误回复率。其
次，应加强对集团内全体财务人员培训，使全体财务人员对共享中心有一个正确的认识，明确目标和责任。
（四）设置激励措施，提供转岗机会
公司应设置有效的激励措施，促使现有财务人员积极配合共享中心上线。避免因试错增加的工作量而产生消极怠工状态，避免推脱责任，切实保证财务共享中心上线过程中的财务工作质量。激励措施可包含物质奖励和非物质奖励，对共享中心使用率高，报账提单率高、凭证生成率高以及提供较多意见和见解的员工，给予额外的奖金、津贴或者纳入共享中心给予合适的升职机会，这不仅有利于促进员工的积极性，更有利于共享中心的人才梯队建设。
变革面临着威胁，同时也面临着巨大的机遇。集团应充分考虑财务共享中心上线后，替换下来的财务人员去处，提供更多的转岗就业机会。财务共享中心上线替代的仅仅是记账、报账、报表及数据分析基础性工作，对于财务分析决策、未来财务情况及经营情况预测、生产经营指导、投融资方案选择等工作无法替代。财务人员在自我学习成长的同时，公司可创造更多的决策分析和智力型岗位，使财务工作突破传统的记录和反映功能，增设分析、预测和指导经营功能，为公司做大做强提供支持，提高公司核心竞争力。
五、结语
随着科学技术的不断发展和进步，各行各业都会引入大数据、云计算，传统的财务核算和分析完全满足不了新数据环境的需要，财务共享中心的建设和实施是大数据时代下的必然趋势，是财务领域变革的必然结果。虽然共享中心建设和上线是一个相对漫长且艰难的过程，但所有的财务人都应对此有个正确的认识，积极支持和配合时代的发展，积极提高个人知识和技能体系，尽快地适应新时代对财务人的要求和需求，到符合自己的市场定位。技术进步即国家进步，希望所有的财务人均能为创造更好的明天贡献自己的一份力量。
参考文献：
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作者简介：
商春燕（1990—），女，汉族，山东省德州市人，本科，中级会计师，研究方向：财务会计。
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