供应链管理由三部分组成：采购与供应管理（Purchasing and Supply Management）、生产和运营管理（Production and Operations Management）、物流管理（Logistics Management）。
供应链管理出现于二十世纪八十年代，因其在压缩库存、降低成本，改善顾客服务等方面所开辟的广阔空间倍受注目，在发达国家迅速兴起。供应链管理着眼于整体效率的提高，成功的供应链管理将原材料采办、产品设计、生产计划、物料处理、订货处理、存货管理、运输、仓储和顾客服务等活动协调与整合为一个无缝的过程，极大地提高了系统反应能力和客户服务水平。现代产业竞争正逐渐演变为供应链间的竞争，WTO将把我国带入全球经济的漩涡中，对于遵循传统管理模式的企业而言，必须重新审视与外部组织的关系，重新认识自己在供应链中的地位和作用。
1 供应链概念及组成
在企业的经营活动中常常会遇到这样的情况：从原材料到产成品需要数天甚至数月时间，而制造时间仅仅是几分钟、几个小时；零售商的库存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力；经营者往往惯于去评价生产的价值，而不是着力于满足客户的需求；总是觉得需求不准确，需求与供应不匹配，等等。
这些问题可以归结为如何使供应商、制造商、运货商、分销商、零售商到终端用户的各环节配合无误。当今，企业研发新产品的高成本、使用新技术的高风险、新产品的高淘汰率、产品和工序系统的高复杂性以及产品创新性和生产柔性的高要求推动着供应商与制造商的集成，建立高效敏捷的供应链运作机制。
1.1 供应链管理的概念与实质：
1.1.1 供应链管理的概念
简单地说，供应链管理是在提供高水平顾客服务的同时，为降低系统总成本，而采取的将供应商、制造商、仓库和商店等若干组织有效整合，将恰当的商品在恰当的时间送到恰当的地点的管理方法和管理策略。
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目录：
1  供应链概念及组成
1.1  供应链管理的概念与实质
1.1.1  供应链管理的概念
1.1.2  供应链管理的实质
1.2  供应链管理面临的挑战
1.2.1  供应链---重视紧密的顾客关系
1.2.2  目标冲突---供应链管理面临的挑战
1.3  供应链管理的典型策略
1.3.1  集中型系统
1.3.2  缩短供应链
1.3.3  延迟供应
1.3.4  拉动型供应链
2  以新型供应链合作关系取代传统企业合作关系
3  供应链管理的应用和实施
3.1  SCM的基本内容
3.2  SCM的软件构成
3.3  SCM之前要先装ERP吗
3.4  安装SCM的障碍在哪
4  基于供应链管理的企业间的委托代理关系研究
4.1  供应链企业间的委托代理问题
4.1.1  供应链企业间存在着委托代理问题
4.1.2  供应链企业间委托代理问题的特征
4.2  基于供应链管理的企业委托代理机制研究
4.2.1  供应链企业间的逆向选择和道德风险问题
4.2.2  不确定性和供应链企业的风险分担
4.2.3  采购商对供应商的激励机制
结束语
参考资料：
参考文献：
〔1〕〔美〕大卫.辛奇.利维，季建华等译：供应链设计与管理，上海远东出版社。〔2〕顾永立，徐晓：现代供应链管理，上海经济。
〔3〕朱道立，龚国华，罗齐：物流和供应链管理，复旦大学出版社。
〔4〕刘伟：现代物流系列丛书——供应链管理，四川人民出版社。
〔5〕〔英〕Chrestopher.M：物流与供应链管理，电子工业出版社。
〔6〕宋华、胡左浩：现代物流与供应链管理，经济管理出版社。
〔7〕〔美〕Michael H.Lane：国际物流新概念，中国海关出版社。
〔8〕〔美〕罗纳德
1 客户关系管理在供应链管理中的重要性
美国埃森哲公司指出客户关系管理就是通过一系列能力来识别、吸引和得到公司最有价值客户的一种整体性和系统性方法，而这些能力反过来也必须成为供应链流程的一部分以达到其目标。简而言之，公司需要运用一定能力、借助相关技术正确地对待客户，为客户提供一整套解决方案。它不仅意味以有竞争性的价格向客户提供他们想要的产品和服务，还意味着提供支持服务和其他的帮助来增加价值，让客户达到真正的满意。特别是客户存在差异，就意味着公司必须对客户进行细分，向不同客户提供不同的产品以及能提升价值的服务。因此，一个成功的CRM系统应该简单又复杂。说简单，因为它应该正确对待客户，让他们感到自己受到尊重是是否难的；而说它是复杂，因为它还意味着要到方法来验证公司的客户，了解其需要，围绕客户满意和忠诚度调整所有的客户联络活动。
在供应链管理环境下，为了提高SC(供应链)中产生的价值，特别是要为SC参与者创造利润，公司和良好的供应商建立并维护稳定关系很重要。之前，公司在SC中以客户的身份出现，当到他们的供应商时，价值也随之产生。买家的需求要满足，而SC中的配送方同样也不可忽视。在这里，身为供应商的公司努力成为其客户的同时，还能产生有价值的供应商。无视公司在SC所处的位置(零售商、批发商、制造商或是服务提供商)就不能了解、满足并且超越客户的需要和期望价值。
在一个完整的SC系统中，一个能充分满足客户方需要的优秀供应商是SC成功的关键所在。在产品经过SC的各个环节到达终端用户的途中，供应商和客户必须建立起亲密、信任、高效的关系。在企业外部上下游SC上，客户关系是最为重要的SC成员关系，从SCM 的内容可知，客户是SCM的焦点，特别是由
于当前的SC是由市场驱动的“拉式”SC模式，有效的CRM会对整个SC起到强有力导向作用，它能导致上下游SC上成员间更好地沟通和传递信息，为企业内部SC和外部SC带来更准确的需求预测和更大的市场需求，并减少需求变异，使整个SC成员都能对SC有快速的响应。因此，CRM对企业成长壮大起着非常重要的作用。
2 我国企业所处的环境及其分析
我国企业正面对经济一体化、资源国际化、信息网络化的形势，面临着日益加剧的、来自国内外的双重竞争压力，已进入了完全竞争的时代。在数字经济、网络经济时代，利润来自于“信息”、“客户关系”，而并非只限于“物质”。信息、客户已成为企业越来越重要的资产。事实上，企业的各个部门的应用系统中已经有很多信息，特别是客户资产信息，已成为企业发展战略决策的科学依据。
“CRM”的概念提出至今已有30多年，而中国仅从2001年起开始受到重视。结合物流企业的CRM研究，尤其是基于SCM既供应链管理的研究，从总体上讲，还处于起步阶段。随着时间推移，CRM在中国落地生根，许多公司发现当用户需求成为商业流程的中心时，“传统”经营理念和运营方式在很多地方产生了不协调。这些不协调妨碍了整个的CRM发挥出完整的效力。因为CRM直接从“客户接触点”开始为企业管理换了一种思维方式，它也往往成为企业走向电子商务的第一次尝试。在这种尝试中，企业开始感受到不同寻常的冲击。在电子商务背景下，CRM真正成为企业全员的根本任务，这与传统企业有着本质的
不同。企业的整个供应链和价值链都将围绕客户这一中心展开一切活动。良好的CRM是企业把握在线顾客的真实需求、改善企业与顾客的相互关系、培植顾客忠诚的核心内容；也是整个企业系统高效运行的必要前提。网络技术为企业开展电子商务、实现内部各部门以及企业与供应链各成员的有效信息沟通提供了充分的技术支持。而这又为CRM的全面实施准备了至关重要的技术基础。因此，CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域，通过为不同类型的客户定制不同的服务，吸引和保持更多的客户。CRM是企业在激烈的市场竞争中战胜对手，取得竞争优势重要法宝。
3 客户关系管理的核心思想和分析思路它由( )构成
CRM的核心思想包含三层意思，一是重视客户的个性化特征，实现一对一营销。所谓“一对一营销”就是企业愿意并能够根据客户的特殊要求来调整自己的经营行为。二是提高客户满意度，留住老客户，争取新客户。即CRM存在三个层次：(1)保持现有客户，实现现有客户重复购买;(2)开拓新市场;(3)吸引新客户，其中保持现有客户是首要的、最基本的任务。三是将客户关怀贯穿营销的全过程。
CRM分析思路通常包括：(1)细分顾客。客户细分可以依据销售领域、偏好的销售渠道、利润率、所采购的产品、销售历史、人口信息、期望的产品特征和服务喜好等进行。通过分析这一类的客户信息，锁定特殊客户，公司可以达到事半功倍的效果，还避免让客户产生反感。(2) 预测顾客的行为。通过分
析客户的购买行为可以预测他们将来的采购行动。(3)判断客户价值。当今对客户价值的判断是摆在几乎所有CRM系统面前的大难题。在对每一客户进行具体利益、交流、服务或是政策的引导前，有必要对客户的终身价值或利润贡献度进行判断。(4)人性化的客户沟通方法。了解客户以及他们的行为和喜好有助于公司针对特殊的客户进行专门的交流。亲切地对客户直呼其名或暗示过去的沟通服务中给客户所带来的价值都极有可能带来更大的销售。(5)自动化销售工具。包括销售活动管理、销售领域管理、潜在客户管理、知识管理等。(6)客户服务能力。包括客户服务的定义，通常就是指“7R 原则”；呼叫中心；信息记录；网站的自助服务；现场服务管理；衡量客户的满意度；保护客户隐私的能力等。
4 我国企业设计和实施客户关系管理对策
编制一个CRM系统并认真执行是一项真正的挑战，它要求设计者对各方面都了如指掌。这包括对客户的理解与承诺，对CRM目标的把握，对CRM帮助工具的掌握，肩负来自公司执行者和即将用到CRM工具的各个部门的责任，还要时刻关注客户多变的需求。具体来讲，我国企业设计与实施CRM时，可采取以下措施：
(1)建立CRM计划。计划应该考虑到CRM项目的目标；与公司战略的一致性；即将购买或启用的新工具；落实计划的费用和大致的时间。一旦计划文件的编撰结束，企业就可以依靠这张“指示图”进行采购和落实步骤，进行项目开始运转后的绩效评估。
(2)CRM用户的完全参与。项目小组可以与CRM工具供应商进行接触，获得关于产品性能和价格的信息，还可以搜集基础客户服务、销售、投诉和其他有用的绩效信息。小组还应重点重视应用软件的评估和选择，然后把软件贯彻和整合到供应链的各个部门、各个链条、各个节点等。
(3)选择正确的应用软件和供应商。公司可从CRM的展会、CRM咨询公司、CRM商务出版物、CRM供应商的网址等途径中到帮助。公司对各种获得的软件和供应商进行在整合与连接能力、处理能力与绩效、系统的可用性等上的分析、比较，寻到最好的应用软件和供应商。
(4)整合现有的CRM工具。我国企业应该在内部协调好客户联系的机理，内部每一个CRM用户都知道所有活动关系到供应链的每个节点。为此需要提供可兼容的模块让各个部门使用，这些模块都拥有一个囊括所有客户信息的中心数据库或数据仓库，通过这样的整合，决策者们就能对信息进行分析，做出对客户更有针对性的决定，给公司和客户带来最大利益。
(5)建立绩效评估。绩效评估指标包括客户的忠诚度、客户的满意度、每个客户的平均销售收入、CRM生产力、CRM用户的满意度、CRM用户的培训等。这是对部门或用户水平的现场销售、客户服务中心、营销等方面进行的绩效评估。
(6)对CRM用户进行培训。在系统投入前对关键客户和用户进行培训可以帮助公司决定定制什么样的CRM工具。这一点对供应链新公司尤为重要。在很多情况下，CRM的落实意味着现有的其他系统将被
逐步淘汰或纳入CRM系统。培训有助于员工决定如何淘汰老系统，引入新系统，更好实施CRM。

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