广东珠江投资有限公司
项目经理培训方案(地产板块)
一、现状分析及需求
1、缺乏项目经营规划的创新能力；
2、缺乏项目整体控制能力，资源整合能力有待提高；
3、责任心有待进一步加强；
4、公司的总体情况比较封闭，需多与外界交流，拓展视野；
5、综合管理能力不够，以及对相关政策法规的熟悉程度不够；
6、对宏观控制与微观调整的掌握不够充分；
7、需要加强有针对性的业务培训，以及综合管理能力的培训。
二、培训人员的确定
培训人员分类：1、现职项目经理2、项目经理储备人才
1、项目经理储备人员需具备以下条件：
1）确定受训人员前需由行政人事部门对其进行面试，以确定其是否具有接受培训的相关素质、发展潜力、责任心以及对公司的忠诚度等。
2）良好的工作业绩与人际关系，具备较强的学习能力以及综合管理能力。
3）具有本科及以上学历；
4）三年及以上房地产项目内从业经验，具有独立操作项目内某一部分工作的经验（销售、工程、建筑设计等）；
5）在本集团内工作满一年；
6）高级主管及以上级别员工；
7）以选拔项目内人员（销售、工程、建筑师）为主，其余以推荐、自荐为主；
8)从北京地区公司挑选大概8-10人，从广州地区公司挑选大概10-15人。
2、内部培训师的确定
培训师主要从地区公司副总及以上级别员工、现任项目经理、以及其他相关人员内部筛选。建立TTT培训体系（Train the trainer-培训“培训师”培训）：邀请知名的培训师对公司内部相关人员进行有关培训的培训，之后考核确定具有内部培训资格的人员，为公司建立内部培训师梯队；
三、培训方式
1、外部培训：
1) PMP课程培训：由广州、北京地区公司自行联系知名的PMP培训机构，培训课程参照如下：
课程设置
第一周 | 第二周 |
项目管理基本定义 成功项目经理的主要能力 项目的五大过程：启动、编制计划、执行、控制、收尾 项目集成管理（PMBOK第4章） 基本管理技能、目标管理 变更和变更控制，配置管理 项目评价、过程报告、获取的经验教训 | 项目范围管理（PMBOKpmp培训机构哪个好第5章） 需求、详细说明、例外情况 项目选择技术 工作分解结构、范围控制 冲突和项目生命周期 随堂测验及总结 项目时间管理（PMBOK第6章） 计划评审技术、关链路径法、前导图法、图示评审技术 赶工和快速跟进网络 蒙特卡罗分析 |
第三周 | 第四周 |
项目成本管理（PMBOK第7章） 财务工具、现值、利益成本比、内部收益比、回报、沉淀成本 估算、数量及范围、预算、定义 成本管理基本专用术语 储备金、紧急事件和管理 寿命周期成本 项目质量管理（PMBOK第8章） 主要概念 质量控制工具：流程图和图形、帕雷托图、因果关系图、曲线图、控制图、质量检查表 随堂测试及总结 一桩失败项目的案例分析 随堂测试及总结 | 项目人力资源管理(PMBOK第9章) 全面审视项目人力资源管理 组织结构形式 职能经理、项目推动人、协调人、弱矩阵、强矩阵、投射 权力的类型 项目的冲突，冲突的管理 激励的理论 项目沟通管理(PMBOK第10章) 沟通的模式，沟通的渠道 沟通的类型，沟通的障碍 项目经理的角 建立有效的团队沟通 管理的风格 组织的结构和沟通 |
第五周 | |
项目风险管理（PMBOK第11章） 风险管理的定义 风险的过程 风险应对 风险控制 项目采购管理(PMBOK第9章) 采购计划的编制 询价计划的编制 合同类型和风险转嫁 合同管理 组织合同管理 合同收尾 项目经理和供应商 PMP职业道德守则 复习案例并回答问题 完成所有复习知识测试 PMI模拟测试与考试技巧 模拟测试、测试讲评，课程回顾和评估 考试技巧讲解 | |
2)进行相关的管理技巧、压力管理及改善个人生产力、电脑及网络应用技能、人际关系的改善、谈判及仲裁技巧等方面的综合培训；
3)有针对性的加强对外交流，可参加一些相关论坛、沙龙，每年定期组织参观业内有名气的楼盘等，以开阔受训人员的视野。
2、内部培训：
课程参照如下：
内部培训课程 | |||
序号 | 课程名称 | 培训师 | 备注 |
1 | 企业文化 | 吴国铭 | |
2 | 企业发展战略 | ||
3 | 房地产相关政策与法规 | ||
4 | 生产调度会与经营评估会 | ||
5 | 层级管理规定 | ||
6 | 行政管理制度 | ||
7 | 人力资源管理制度 | ||
8 | 绩效考核与奖金基本管理规定 | ||
9 | 工程管理制度 | ||
10 | 设计管理制度 | ||
11 | 资金管理规定 | ||
12 | 营销费用管理办法 | ||
13 | 合同管理制度 | ||
14 | 立项、成本指导价及 目标成本价管理规定 | ||
15 | 项目前期开发流程 | ||
16 | 项目操作流程管理 | ||
17 | 案例分析 | ||
3、项目实习
完成以上培训后，项目经理储备人员需分派至项目进行实习。项目经理储备人员可在现有项目经理的带领下展开实习。
集团负责组织各地区公司定期召开视频交流会议，将各自的项目经理培训情况以及经验分享。西安、深圳地区公司由于公司目前的规模以及经营状况等原因的限制，暂时仅对相关人员进行内部培训。
四、培训经费
1、外部培训相关预算由地区公司作为单独项目报房地产管理中心审批，不含在年度已批复的培训费用预算内
2、内部培训相关预算在年度已批复的培训费用预算内列支。
五、培训考核
1、所有受训人员需与公司签订相关培训协议；
2、考核贯穿于培训的整个过程，考核需公正、严明、透明；；
3、让受训者建立强烈的竞争意识，不仅对受训者进行考核，对培训师以及组织协调者均要进行考核。
4、考核方式：出勤率、考试成绩、全方位评价（比如培训师，被其他培训师评价，被受训者评价，被组织者评价）、结业报告、结业答辩等。
5、淘汰的同时，选拔新的人员（受训者、培训师以及组织者等）进入相关流程；
6、平时考核成绩直接与其绩效考核成绩挂钩，培训期间的培训考核分数比例占当月绩效考核分数的50％。
7、最终考核采取结业论文、结业答辩相结合的方式，由集团、地区公司副总及以上级别领导担当评委参与答辩会。
8、对于未通过考核的现有项目经理，对其进行调岗或给予三个月的观察期。
9、对通过考核的项目经理储备人员，作为项目经理的正式储备人员，在现有岗位继续工作
的同时，考虑分派到新项目担任第一负责人。
六、培训步骤
序号 | 工作步骤 | 时间 |
1 | 各地区公司须制定详细的项目经理培训计划、内容、教材、预算等，上报房地产管理中心审定。 | 2004-9-20前 |
2 | 开始正式展开对项目经理的培训，先对项目经理进行PMP课程的培训，同时对集团内部的培训师展开培训 | 2004年10月8日至2004年11月30日 |
3 | 邀请知名培训机构对项目经理储备人员进行综合方面的培训，并展开制度培训，由公司内部培训师对储备人员进行培训 | 2004年12月1日至2005年2月28日 |
4 | 项目经理储备人员分派至项目实习 | 2005年3月1日至2005年8月31日 |
5 | 结业考核 | 2005年9月1日至2005年9月30日 |
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