信息系统项目管理师考点分析之十六：项目管理框架
一、            知识点归纳
Chapter 1：项目管理概述
1、  项目：为创建某一独特产品、服务而临时进行的一次性努 力。（临时、独特、渐进明细）。
2、  项目与日常运作：同——人的参与，有限资源，计划执行控制 等管理；异——临时独特终结VS连续重复持续。他们的目标是不同的。
3、  项目管理的要素：环境、资源、目标、组织。
●        项目控制的两个主要目标是：改变活动以达到目标（项目目标 与组织目标的总体一致性），以及管理组织资产。
4、  项目管理九大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人 力、沟通、风险、采购。
5、  项目组织：（1）项目干系人：项目参与者、利益相关人、施加影响者；（2）关键干系人：项目经理、客户/用户、执行组织、团队成员、发起者、影响者、PMO。干系人意见冲突，一般应以客户为主。（3）组织结构：职能结构与矩阵结构
●        项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。
●        项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的 上级经理。
 
优 点
缺 点
职
能
型
 
1. 每个雇员都有一个明确的上级
 
2. 雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。
 
3. 项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提 高；
 
4. 项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。
 
1. 部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是 项目目标；
 
2. 缺乏明确的责任人，客户可能不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；
 
3. 项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防 碍信息的流动；
 
矩
阵
型
 
1. 最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；
 
2. 利于横向、纵向沟通（但不意味着沟通便捷）；
 
3. 改善了跨职能部门的协调
 
4. 项目经理责任制，项目目标非常明确。
成员有家
 
 
1. 项目成员面对双重/多头领导；
 
2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资 源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突；
 
3. 沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；
 
4. 矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。
项
目
怎么看项目是什么框架型
 
1. 项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽 职；
 
2. 组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；
 
3. 熟练的人员可以派到类似的项目中。
 
1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位 置）”的感觉；
 
2. 项目管理成本高，资源配置效率低；
 
3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。
l        MBO，量化目标实现个体管理职责——定期评审——高层支持；
l        按项目管理：组织中每个活动将是某个项目的活动。
l        需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。
l        项目经理负责实现项目目标。
l        项目管理通过对项目管理过程进行整合集成而实现。
项目各项活动的责任部门/人
整体
1、谁负责制定项目计划？
由项目团队制定，项目经理进行综合集成
整体
2、谁负责项目章程的批准？
项目以外的，级别与项目需要相称的 发起人
整体
3、谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？
变更控制委员会（CCB），CCB是 各方管理层组成
范围
4、谁制定WBS？
项目团队
范围
5、谁是项目可交付成果的主要负责人？
项目团队成员（deliverables）项目经理（deliverable）
范围
6、谁负责核实项目范围？
所有关键干系人（发起人、客户、顾 客等）
进度
7、谁负责活动持续时间估算？
团队中最熟悉具体计划活动内容性质 的人或集体
费用
8、谁负责作出申请和追加项目资源的决策？
项目经理
费用
9、谁负责确定项目成本偏差可接受范围？
项目经理
人力
10、谁负责项目团队的绩效评估？
项目管理团队
沟通
11、谁负责利害关系者管理？
项目经理
质量
12、谁负责实施质量控制？
质量控制部门或类似部门组织
质量
13、谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救？
质量控制部门或类似部门组织
质量
14、谁负责缺陷补救审查？
质量控制部门或类似部门组织
质量
15、谁负责设计与规范的基本责任？
项目工程师
质量
16、谁负责质量和等级的确定及交付？
项目经理和项目管理团队
质量
17、在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施？
组织中每个成员
质量
18、谁负责实施质量保证？
质量保证部门或类似部门组织
质量
19、谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？
质量经理
风险
20、谁承担项目风险和风险管理中的主要风险？
项目发起人
风险
21、谁对项目中部门的风险负责？
职能经理
风险
22、谁对项目的风险负责？
项目经理
采购
23、谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？
合同管理负责人
采购
24、谁负责促使合同符合项目的具体要求？
项目管理团队
 
6、  PMO的关键特征：资源协调、共享，方法、标准与最佳实践，配置管 理、工具，风险库，沟通，指挥，质量，etc.；与PM区别—组织战略需求，整体控制，etc。职能型组织设PMO，则在总裁级与项目经理级之间。
l        PMO与PM的目标与驱动是不同的
7、  PM之要求：知识（PM、集成、行业）、经历、协调、道德、沟通与表达。（角、 团队、计划、激励、一把手、用户参与）。
8、  项目VS组合
l        （project group）PMO或大项目经理负责，是有联系的一组项目，通过协调管理获得更大收益。
l        项目组合（portfolio）高层管理负责，为实现组织战略目标便于有效管理而组合的项目、项目及其他工作。
Chapter 2：项目生命周期
1、  项目生命周期的属性定义： （1）、阶段任务； （2）、交付物及时点以及交付物的评审验证与确认； （3）、参与人员； （4）、如何控制及批准每个阶段。
2、  项目生命周期的特征：包括启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目四个阶段。初始阶段不确定性因素最 多，因而风险最高，同时项目干系人影响项目成果及费用的力度越大，但干系人随时间推进对项目影响减少——路径依赖，变更成本。
3、  项目阶段：至少包括启动、中间、收尾3个阶段，每个阶段以完成的工作和可交付物的评审为标志。
项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志，目的是：
（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段( Go / no go )；
（2）以最低的成本纠正错误与偏差( Corrective Action)；
（3）经验教训( Lessons Learned )。
l        阶段末审查往往称为：阶段放行口( Phase Exit )、阶段关卡( Stage Gates )、验收站( Kill Points )。
4、  项目生命周期和产品生命周期的关系：为联系组织的持续运营，项目生命周期中明确了移交或不移交的行为； 项目生命周期可能是产品生命周期的一部分。可能的一种情形是，项目最终阶段移交为产品，从而项目的结束成为某个（产品）领域持续运营的开始。
5、  项目生命周期模型：
（1）、瀑布模型：线性顺序，『阶段』：可行性分析（计划）、需求分析、概要设计、详细设计、编码及单元测试、测试、运行维护；上一阶段 的输出是下一阶段的输入、对阶段成果评审，不合格返回；
（2）、螺旋模型：演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序中的控制结合起来，使增量版本的快速开发成为可能；『阶段』：制定 计划、风险分析、实施工程、客户评估；螺旋模型强调了风险分析，适用于大型、复杂、高风险系统。
（3）、迭代模型：迭代模型的每个阶段均包含不同比例的序列化行为，『阶段』：初始、细化、构造、移交。Cycle、Phase、Iteration。
6、  项目生命周期和产品生命周期的定义与区别
概念
开发
执行
结束
 
运营、维护
升级
……
…….
报废
←-----项目生命周期-----→
←------运营期 ( Operation Life Cycle )-----→
←------产品生命周期  ( Product Life Cycle ) ------→
7、  项目干系人 ( Stakeholder )
定义：积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人对项目及其结果也会施加影响。
项目团 队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。每个项目都包括的关键项目干系人有：
★项目 经理（PM）    ★顾客（Customer）    ★项目实施组织 (Organization)
★项目班子成员 (Project Team)    ★赞助人 (Sponsor)
管理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户 的需求为主。但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。在这种分歧意见中到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。
8、  组织过程资产
包括任 何或全部与过程有关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用户帮助项目成功。
1）  包括正式或非正式的计划、政策、程序和指南；
2）  包括组织的知识库，如经验教训和历史信息；
3）  还可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。
二、            历年 试题分析
● 项目干系人管理的主要目的是（26） （2005年上）
（26）A．识别 项目的所有潜在用户来确保完成需求分析
  　B．通过 制定对已知的项目干系人反应列表来关注对项目的批评
  　C．避免 项目干系人在项目管理中的严重分歧
  　D．在进 度和成本超越限度的情况下建立良好的客户关系
答案：C
 
● 某个新的信息系统项目由三个分系统组成。管理层希望该项目以较低的成本带来较高效益。虽然项目经理 想花时间和金钱来整合一些可以为公司带来长远利益的问题，但在项目实施过程中，分系统的项目经理们聘用了一些比团队成员平均工资高得多的高级职员。一般 地，当与项目干系人一起工作时，项目经理应该（43）。(2007年下)
（43）A. 将项目 干系人分组以便于辨认
        B. 尽量预 测并减少可能会对项目产生不良影响的项目干系人的活动
        C. 注意到 项目的干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人管理复杂化
        D. 认识 到角和责任可能重叠
答案：C (如题分析知管理层和分系统项目经理的目标不一致。)
 
● 项目管理中，保证客户和干系人满意的最重要的活动是(34) 。  （2008年上）
  (34)A. 绩效测 评存档
  B. 变更汇 报和项目计划更新以及其他适当的项目文件
  C. 及时且 有规律地汇报项目绩效
D. 将需求 记录下来整理为文件
答案：D
 
● 为了成功管理一个项目，项目经理必须承担管理者和领导者的双重角。作为管理者的角，下面的选项 中，除(47)外，都是项目经理应重点关注的。 （2008年 上）

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