纯⼲货：⼀⽂深度揭秘“京东”的组织管理
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中国的企业家们只要⼀搞管理对标，排除吉姆柯林斯那会⼉的那些已经纷纷倒闭的外企案例，国内的案例绕不开两家企业，第⼀是华为，有⼀位值得尊敬的⽼头，另⼀个是阿⾥，有⼀位太极⼋卦的⽼师，这两家企业的很多组织架构以及内部管理的⽅法有很多信息流露于公众，所以纯⼲货的揭秘系列就先不写这两家。
今天来说说靠卖光碟起家的京东的故事，对京东的组织对标跟踪有⼀段时间了，说句公道话，早期京东内部管理⽐较务实、⾼压和严格，但还是⽐较混乱的，⾃动东哥留学回来后，不仅娶了奶茶，公司内部组织发展这块⼯作都变⾼⼤上了。left join 过滤条件
东哥管理三板斧：⼈设好！执⾏⼒更好！⼥⼈缘出奇好！
但，东哥，你浮躁了，去年下半年到今年⼀⽉的组织变⾰有点浮夸，这个我今天的⽂章会具体讲。⽂章⽐较⼲，来！来！来！搬好⼩板凳，开讲，我们先抛出⽬录精华。
⽬录
⼀、京东组织架构
⼆、京东的积⽊型组织变⾰
三、HR核⼼领导介绍
四、京东的职级与薪酬体系
五、京东的⼲部管理
六、京东的⼈才培养体系
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毕竟是⼀家⾼速成长的公司，京东的组织架构调整虽⽐不上爱折腾的马爸爸家频繁，但也绝对算得上迭代快速的⼀家。
2017年之前，京东组织架构中原五⼤业务：京东商城、京东⾦融、O2O(京东到家、达达)、海外事业部、京东智能。2017年5⽉成⽴京东物流后调整为三⼤板块：京东商城、京东⾦融、京东物流。（达达、海外事业部及京东智能相关研
究并京东物流）。调整后的组织架构如图，由于公司保密较为严格，⽆法获取内部资料，只是根据⽹
络资料研究和内部⼈员⼝述验证进⾏绘制，存在⼀定偏差，欢迎⼤家批评指正，仅供参考。
下图去年独⽴并⾯向社会运营的京东物流运营体系的组织架构图。
京东的积⽊型组织变⾰
到了2017年下半年，东哥提出第四次零售⾰命的理念，后来的叫法是“⽆界零售”，以及组织向“积⽊型”嬗变的构想；京东要在抓住“不变”本质的前提下，战略和组织积极“求变”。基于这些思考，隆⾬对未来12年京东⼈⼒资源管理的愿景做了全新的展望，提出京东⼈⼒资源管理的“OTC价值主张”（OTC是Organization组织、Talent⼈才、Culture⽂化的缩写，也有⾮处⽅药的含义）：基业常青，⽂化先⾏；战略落地，⼈才先⾏；致胜未来，组织先⾏。
为帮助公司具备向“积⽊型”嬗变的能⼒，从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放⽣态建设⽅⾯提出京东组织管理的三个⾰新举措：建⽴客户导向的⽹络型组织；建⽴价值契约的钻⽯型组织；建⽴⽵林共⽣的⽣态型组织。
这就是我要喷京东的地⽅，东哥本来⾛的是农村屌丝逆袭的励志⼈设路线，怎么你们⼈⼒资源理念整的好浮夸，浮夸在于⼤范围的对外发声和宣传，却并没有做好内部宣贯，变⾰快半年了，我了好多个京东内部⼩伙伴咨询，包括在职和即将离职的⼈，纷纷表⽰完全不知道这三个⾰新举措。顶层的组织设计理念如果⽆法扎根到每⼀个员⼯的理解中，是很难发挥真正作⽤的。
也是去年年底的时候，我⽼板知道了京东的组织变⾰，让我们对标研究，把我和⼩伙伴们折腾的够呛，最后得出结论是京东也在转型中，也许也是在逐步想明⽩的过程中吧。
电商系统源码的服务哪里好接着，时间到了2018年的1⽉11⽇，东哥⼜发出内部邮件，宣布京东商城将组建⼤快消事业、电⼦⽂娱事业和时尚⽣活事业，并分别任命王笑松、闫⼩兵、胡胜利为三⼤事业总裁并升任京东集团⾼级副总裁。
东哥在内部邮件中说，2017年京东集团正式确⽴了⽆界零售的战略，积极转型为零售基础设施的提供商，京东集团也由“⼀体化”⾛向了“⼀体化的开放”。为了服务于客户多变的需求和开放的⽣态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积⽊型的组织，⽽此次架构调整就是为了顺应战略的需求。这次架构调整将带来三个⽅⾯的变化，⾸先是让三⼤事业内部关联业务产⽣⾼度积⽊化的协同效应，真正由以采销⼀体化为核⼼、SKU为核⼼转变成以⽤户（客户）为核⼼、以场景为核⼼；其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满⾜客户个性化需求，“让⼀线听得见炮⽕声⾳
的⼈来决策”、提升⾃下⽽上的创新意识；第三是，⼤幅提升资源的使⽤效率，强化精细化运营，最⼤限度的提升客户体验，夯实未来的核⼼竞争能⼒。⽽东哥也将抽出更多的时间关注和发展京东的技术业务，推动京东向技术坚决转型。
京东HR核⼼领导
东哥虽然是典型的农村娃进城逆袭⾼富帅霸道总裁的成功案例，但是不可否认，爱穿紧⾝到不能再紧的包⾝⼩西装，嘟嘟包⼦脸的东哥的⼥⼈缘确实⾮常厉害！⽐如与前⼥友⼀起创业，⽐如和奶茶妹妹组CP炒热度，⾃带⽹红流量的⽼板娘给京东PR部节约⼤把⼤把的⼴告曝光费，开辟了陈欧⾃我带盐后的另⼀种成功的创始⼈⼈设包装宣传模式，⼜⽐如接下来我要说的这位，在读书时被东哥魅⼒折服迷倒，⼀路从杭州追随到帝都，并⼯作⾄今的⼈⼒掌舵⼈——隆⾬。
隆⾬和东哥是中欧EMBA毕业的同学，⼤家可能不知道，隆⾬在中欧读完学业时，是靠⾃费完成的。2009年她报考中欧拿到了Offer，当时中欧学费是32.9万，这⼀笔钱对于北漂是⼀笔不⼩的开销。她先⽣开玩笑说：“⽼婆，你要去读这个书，我们家半辆宝马车没有了。”她说：“⽼公，如果我读完书之后，我给你赚⼏辆宝马车回来。”
最后隆⾬霸⽓地兑现了⾃⼰的承诺，读中欧过程中遇到了⾃⼰的贵⼈东哥，也有幸加⼊京东，让⼩宇宙爆发，⼈⽣开挂，实现了职业理想。尚硅谷it培训
在加⼊京东前，隆⾬可以说是从来没有做过⼈⼒资源管理，东哥的⼤胆⽤⼈，还是很让⼈钦佩的，隆⾬的外企职业范确实对冲了那会⼉⼟⾥⼟⽓的东哥的不⾜，起到了意料之外的化学作⽤。
京东的职级与薪酬体系
扯了那么多，估计⼤家最关⼼的还是东哥家薪酬待遇，下图是根据⽹络整理的，当然这并不是最新数据，实际数字应该这⾥还要⾼⼀些，但是相⽐BAT的第⼀阵列，东哥家待遇整体还是差了那么点意思，但是福利整体还是值得点赞的。
薪酬结构：年薪=⽉薪*（12+1），1为年终奖，⼀般为1-2个⽉，⽉薪=基本⼯资（70%）+绩效⼯资（30%基本⼯资+绩效系数）+餐补+⼯龄补贴+全勤奖；
福利：京东与BAT相⽐，薪酬⽆竞争⼒，福利⽅⾯较好，如产假：⼥员⼯30天，男⽣7天陪产假；⽆息贷款：10个亿，⾻⼲员⼯可以申请；救助基⾦：3000万，员⼯可以申请，最⾼10万。
调薪：2017年中基层员⼯的普调政策：P/T1员⼯薪酬普调不低于10%，M1M2、P/T3、P/T2薪酬普调不低于20%，4⽉1⽇⽣效；针对重点战略型⼈才体，涨幅空间更⼤；中⾼层管理⼈员，现⾦加股票结合。
京东的⼲部管理
➤京东的五类员⼯
1、“废⼈”：价值观匹配度低、能⼒低。如果⼈事部⼤量招进“废⼈”，那么⼈事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。
2、“废铁”：价值观匹配度超过70分，但能⼒不⾏。对待这种⼈，京东采取的措施是培训+转岗。如果转岗两次还不⾏，就进⾏脱岗培训，如果培训完还不⾏，就会让他离开公司。
3、“钢”：价值观和能⼒都是中间⽔平，⼤概60-90分之间。这⼀类员⼯占公司80%左右，属于⼀个企业的⾻⼲⼒量。
4、“⾦⼦”：价值观和能⼒都⾮常⾼。“⾦⼦”和“钢”的⽐例是2:8。不招100%“⾦⼦”的原因是企业资源有限，但⼀旦留住就要花100%的作⽤。
5、“锈铁”：价值观匹配度⾮常弱，但能⼒很强。“锈铁”⽐“废铁”还要糟糕，原因是不仅会产⽣破坏，还会腐蚀别⼈。就算此⼈销售额是第⼀名，越是第⼀越是要赶紧给⼯资让其⾛⼈，⼀分钟都不能留。
➤京东“⼲部管理”的⼋项要求
1、以⾝作则：以⾝作则就是公司所有制度、对下属的所有要求，上级⾸先要⾃⼰做到。以⾝作则是作为管理者的⼀个基本前提。
2、沟通和协调：管理⼈员常认为⾃⼰的⼯作没做好，都是别⼈没有⽀持。⼀个真正优秀的管理⼈员，要想的是，我要做什么配合我的同事，我部门要做什么能够配合别的部门。沟通和协调，是做好这个⼯作的基础。
3、公平公正：机会均等就是公平。如果我们的管理者没有给下属⼀个均等的机会，就会⼈为造就机会不均等。
基础数据与专题数据4、全局观念：必须⽤全局观念看待公司，不能⼈为造就⽆数个⼩部门、⼩团体、⼩的部门利益。
5、敢做敢当：在⼀线管理⼈员中，不能敢做敢当的现象⽐较严重。所有的管理⼈员应该好好反思，好好判断⾃⼰的下属是否经常把事情推给上级。敢做敢当是对所有管理⼈员的最基本的要求。
6、勤勉尽责：要取得成功，靠的只能是⽐别⼈多流⼀滴汗。多流⼀滴汗，就多了⼀个机会去超越别⼈。
7、忠于团队：公司是⼀个虚的概念，它的实体就是团队，侵害公司的利益，其实是侵害团队的利益，这个是绝对不能容忍的⾏为。
8、执⾏到位：作为管理者，必须要有执⾏到位的意识，要建⽴起⼀种⼯作⽅法和机制，确保公司的任何命令都能执⾏到底。
➤京东“⼈事管理”的⼋项规定
“价值观第⼀”原则
1、⼲部使⽤原则：“价值观第⼀，能⼒第⼆”；
2、在选拔和使⽤⼲部的过程中始终把价值观放在第⼀；
“Backup（继任者）”原则
1、在现有的管理岗位上⼯作⼀年；
2、⼀年期满要提供继任者；
“七上⼋下”原则
1、七上：针对价值观良好，能⼒达到⽬标管理岗位任职资格要求70%的内部员⼯和年轻员⼯，⼤胆予以提拔和任⽤；
2、⼋下：2018年80%的内部管理者从内部提拔；
“ABC”原则
1、管理决策，尽可能两级内解决，与C相关的，所有的⼊离转调是由A、B共同做决定。
2、涉及到客户体验类型的决策，涉及到贪腐或其他重⼤事项例外。

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