024
2022年3月  wwwzgsl
Circulation Economy
1 绪论
1.1 研究背景和目的
1.1.1 研究背景
2015年7月，国务院发布了《关于积极推动“互联网+”行动的指导意见》；2016年10月，阿里巴巴创始人马云提出了“新零售”这一借助于互联网、大数据、人工智能等现代先进科技手段的全新零售概念；2016年11月，国务院再一次发布《关于推动实体经济零售创新转型的意见》。在技术和政策的双重支持下，“新零售”在中国这片沃土上生根发芽。
2020年的新冠疫情使中国的经济遭受了巨大的冲击，在
大多数传统的零售业难以为继之时，新零售异军突起，实现了发展。贝恩报告指出，亚太地区约占全球
零售业增长的四分之三，约占零售业增长的三分之二。根据从Wind 信息数据库所获得的官方数据，在线销售的快速消费品的份额从2020年的约19%上升到2021年零售额的25%。经过艰难努力，新冠疫情在中国得到了有效控制，人们的生产生活步入正轨，中国进入了后疫情时代，新零售发展也进入了一个新的阶段。
永辉超市作为传统零售商中的“领头羊”，在传统商超向新零售的转型过程中起着重要作用。但永辉超市在转型中屡屡受挫，市值大量蒸发，股价连跌6个季度（见图1）。2021年永辉超市新任CEO 李松峰在上任后宣布，将全面推进永辉超
DOI:10.19699/jki.issn2096-0298.2022.06.024
后疫情时代对新零售经营现状及其发展的研究
——以永辉超市为例
夏瑜  由家敏  杨雪  吴明颖  田梓仪（中国劳动关系学院  北京  100048）
摘 要：伴随互联网、大数据、人工智能等现代先进科技手段的日益成熟，加之政府一系列鼓励政策的出台，新零售模式的逐渐发展给传统零售业带来一次变革。2020年初，新冠疫情对中国经济产生负面影响的同时，也给新零售行业带来了新的发展机遇。当下中国已经步入后疫情时代，新零售行业机遇
与挑战并存，既存在自身优势和较好的社会环境，又有外部的威胁和自身的不足。本文以永辉超市为例，通过大量文献的阅读，总结和分析现有研究成果，结合新零售发展现状和有关数据，建立PEST-SWOT模型，对新零售行业中消费体、配送机制、门店覆盖、产品质量、用户推广等方面的情况展开分析。根据分析结果，针对新零售的进一步发展从管理模式和配送机制方面提出合理的意见和建议。
关键词：新零售；永辉超市；PEST-SWOT分析；后疫情时代；传统商超
本文索引：夏瑜，由家敏，杨雪，等.后疫情时代对新零售经营现状及其发展的研究[J].中国商论，2022（06）:024-027.中图分类号：F062.9
文献标识码：A
文章编号：2096-0298(2022)03(b)-024-04
作者简介：
夏瑜(2001-），女，汉族，山东潍坊人，中国劳动关系学院本科在读，经济学（金融方向）专业；由家敏（2001-），女，汉族，山东潍坊人，中国劳动关系学院本科在读，财务管理（国际教育）专业；杨雪（2001-），女，汉族，山东青岛人，中国劳动关系学院本科在读，财务管理（国际教育）专业；
吴明颖（2001-），女，汉族，广西北海人，中国劳动关系学院本科在读，财务管理（国际教育）专业；田梓仪（2001-），女，汉族，陕西渭南人，中国劳动关系学院本科在读，经济学（金融方向）
专业。
图1 永辉超市近两年股价走势
流通经济
市的数字化转型。
1.1.2 研究目的
面对新零售发展的现状，本文以永辉超市向新零售的转型为案例，旨在分析中国进入后疫情时代后，新零售行业的发展现状及新零售模式所面对的机遇与挑战，从而为新零售的发展提出合理化建议。
1.2 文献综述
1.2.1 线上线下产业链高度融合，实现全渠道互利共赢
在过去旧零售的模式下，是“货场人”业态，即以货为中心，厂家生产什么，顾客就买什么，而新零售下的模式变更为“人货场”，即强调以顾客为中心，顾客需要什么，厂家就生产什么。现如今，线上与线下的界限日渐模糊，纯粹而单一的电商时代即将被打破、整合，新零售总结起来就是“线上+线下+物流”的结合，可以最大限度地加快全社会零售业流通运转效率。
永辉超市、物美超市均实现了线上线下全渠道零售的转型，解决了消费需求升级、科技快速发展的条件下，不同渠道零售商的矛盾。其中，永辉超市构建的全渠道产业链，通过建立ERP信息化管理平台，
广泛应用射频识别和全球定位系统等先进技术进行内部的资源整合，与此同时建立供应链公司，构建了国际供应链服务平台，做到了渠道转型，从而建立了“生鲜+超市+餐饮”的价值链生态体系，打破了渠道壁垒，突破了线上渠道拓展不利的短板，实现了全渠道的互利共赢。
1.2.2 龙头企业重整产业链生态，打通产业链数据壁垒
2003年，红领集团作为一家服装公司已经实现了与互联网的深度融合，形成了完整的物联网体系，订购者可通过手机APP自行定制个性化需求，再统一输送到后台数据库，形成数字模型，由计算机进行处理，分解为独立工序，再通过数据面板及时下达给流水线上的工人。
新零售打通了原先顽固的数据壁垒，产业链中的数据由割裂变为相互关联，提升了产业链上下游动态协作效率，同时主体开始参与到附加值更高区块的业务布局。制造商进一步向市场前端靠近，主动拓展终端渠道，同时线上零售开放基础设施和资源能力，成为终端零售运营服务平台。
1.2.3 物流网络的搭建和物流体系的升级
通过外包的方式建立线上物流系统，会导致配送服务的质量失控，出现线上线下服务质量良莠不齐的局面，从而削弱服务角度的竞争力。所以从2013年开始，阿里巴巴携手多家物流企业共同组建了菜鸟网络，实施了物流整合战略，建立了包括园区、城配、快递、菜鸟联盟等布局模式，致力于打造全产业链的供应链平台，建立自营物流体系。
新冠疫情放大了居民对消费安全、及时、便利、丰富的需求，对新零售的物流产生了巨大影响，具体体现在三个方面：一是新零售的整体升级，疫情的出行不便让线上线下相结合的新零售逐渐成为国内消费的主流；二是物流细分领域的升级，农产品物流、到家服务、无接触配送在疫情的影响下成为人们的消费习惯；三是物流平台的升级，封闭居家让物流效率成为商业竞争的主要战场，让各物流平台充分了解真实的要求及自身的优劣势，为后续的升级提供了方向。
2 概念界定
(1)新零售是指企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验及现代物流进行深度融合的零售新模式。
(2)后疫情时代指新冠疫情过去后的时代，但并不是疫情完全消失、一切恢复如前的状况，而是疫情时起时伏，随时都可能小规模爆发，从外国外地回流及季节性的发作，而且迁延较长时间，对各方面产生深远影响的时代。
3 现状、问题、提出假设
3.1 后疫情时代背景下新零售的现状和优势
3.1.1 消费主力军发生变化，中老年体和Z世代人涌入互联网消费
新冠疫情之前，消费主力军主要聚焦于伴随互联网而成长的85后与90后，他们具有独立人格即个性化需求的用户画像，消费意愿有更高层次的需求，看重有趣、个性化的消费体验。随着新冠疫情的到来，新零售“新周期”的更替，新冠疫情仿佛一条鲇鱼，扰动了整个零售市场，
“宅经济”加速了低成本获取中老年客户，生鲜电商的整体热度增长超100%，中老年客户水果订单的增长量高达350%。新生代Z世代人演替为新的消费主力军，双方力量的消费需求带动了线上购物平台的爆发式增长。
3.1.2 推出各项优惠活动，有明显的价格优势
目前永辉超市在开展新零售业务时，线上使用的是小程序、美团等平台为顾客提供配送到家服务。选择新零售方式购物的价格一般要低于线下的价格，其原因有二：第一，生鲜产品线上价格明显低于线下，而这部分区域的商品消费者在日常生活中最常购买。第二，线上购买有更多的优惠活动。在线上，商家利用大数据，会针对不同消费者发放优惠券。通过这两种方式，虽然线上购买要比线下购买多一份配送费，但总的来看，无论采用何种配送费的收取方式，消费者在购买商品时，线上单价的优惠和优惠券使用的叠加优惠往往会使消费者使用新零售方式购买产品的最终价格更低。
3.1.3 有着较好的推广基础和较多的用户体
首先，十年来移动终端的普及为新零售的发展创造了极好的发展空间，相关数据显示，中国移动全国行政村4G网络覆盖率超过98%，而5G网络也在全国范围内广泛地设置站点。另外，随着支付、支付宝支付的普遍应用，外卖、网购等购物方式深入人们的生活，新零售的发展和推广难度变小，人们的接受度较高。其次，通过调查发现，超过70%的消
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费者都是在新冠疫情发生之后接触新零售模式，可见新冠疫情的发生在某种程度上对新零售的发展起到了一定的推动作用，促进了传统零售业的升级。
3.2 新零售模式存在的问题
3.2.1 职能人员和技术水平难以快速跟进供应链的转换
在传统零售业中，市场主要以供应为主，只要提供足够的、必要的商品信息，消费者就能自行选购；而新零售主要以消费者需求为主，通过消费者的需求确定所供应的商品，所有职能人员必须高度协同去服务消费者，保证所有员工接收信息实时同步，并及时做出回应。从供应链进化到需求链，显然不是短时间内就能完成的事情。
3.2.2 产品质量问题频发，消费者权益和品牌形象得不到保障
线上产品的产品质量不能得到很好的保障，很多顾客通过不同的渠道反映此类问题。例如，酸奶包装不完整，菜品腐烂变质，海鲜发出腥臭味，等等。这样的现象导致很多人不愿意在线上购买新鲜食品，有损品牌形象。其原因有二：其一，线上渠道售后服务体系不够完整，工作人员可能会将质量不高的产品分配给线上订单；其二，配送过程中出现包装损坏、产品变质等情况。产品质量问题成为遏制新零售发展咽喉的问题。
3.2.3 配货机制存在不足，物流系统搭建缺失
从配货机制来看，永辉超市新零售业务的配货机制与盒马鲜生相比存在不足。盒马鲜生采用的是“仓店一体”模式，即在卖场和后仓通过人工与机器的配合进行分区域配货，永辉超市采用的则是超市内一人配一单，配货人员的配货效率低，从而延长了配送时间。再者，仓店一体可以在商品缺货后迅速发现并在线上商城下架，而永辉的配货机制只有在有人下单缺货产品，配货员配货时才能发现缺货，需要和顾客进行沟通退换商品，从而造成许多不便。
从物流系统来看，永辉超市作为一个传统的零售超市，无法像互联网商业巨头阿里、苏宁那样投入巨额成本搭建物流体系，很大程度上不得不依赖第三方物流，导致其品牌的服务质量并不能得到很好的保障。
再者，生鲜产品的销售占新零售很大比例，所以与之相对应的冷链设施配置至关重要，但是我国的冷链物流技术还不够成熟，并且在前期需要投入大量资金。大部分新零售企业在面对无法承担的巨额成本的情况下，都会选择传统的保冷保鲜方法，导致生鲜产品在运输过程中损耗过大，限制了生鲜产品的配送范围。
3.2.4 门店地域分配不均，市场有待进一步拓展
从门店分布来看，受人流量和经济发展等因素的影响，新零售企业在地域分布上具有一定的局限性，其市场还在拓展之中。一方面，永辉超市等新零售代表性企业在省会城市的门店数量要远远大于二三线城市，但是通过调查发现，二三线城市对于新零售的需求也很旺盛，存在一定的发展空间。另一方面，通过调查发现，一小时以内送达能够满足大多数消费者的需求，但是一小时送达需要足够的门店数量去满足和覆盖，这就需要在原有的基础上继续增加门店数量以满足消费者的需求。
4 结论、对策和建议
4.1 结论
一方面，对于消费者而言，相比传统零售业，新零售在新冠疫情背景下显现出诸多优势，如价格优势、方便快捷等。另
表1 PEST-SWOT模型
内部环部环境
S（优势）（1）为顾客提供送货上
门、无接触的服务
O(机会)
P（政治环境）E(经济环境)S(社会环境)T（技术环境）
（2）大数据助力精准把
控消费者偏好
(1)“一带一路”与“数
商兴农”等政策激励
(1)消费主力军发生
变化，新零售激活了
中老年客户与Z世代
的消费活力
(1)客户接受度增加(1)5G网络普及
（3）线上线下产业链高
度融合
(2)全面深入实施政
府经济扶持计划
(2)居民收入增加，
刺激消费需求
(2)购物方式理念转
变
(2)移动支付的便利（4）数字技术的推动“按
需生产”零库存模式的
应用
W(劣势)（1）配送时间过长以至
于达不到顾客的要求
T(威胁)
(1)相关法规仍待完善
北京疫情最新数据
(1)社区团购与零售
电商的恶性竞争
(1)对新零售方式的
认知度较低
（1）数据分析水平
亟待提高
（2）商业模式与经营体
系发展不成熟
(2)政府规范企业的
部分行为
(2)城市门店数量差
异大
(2)新零售方式宣传
不到位
（2）消费者的信息
安全和隐私保护要求
更高
（3）食品安全问题频发
（3）企业内部控制
需与社会发展相呼应
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流通经济
一方面，对于永辉超市这种传统零售超市而言，要想趁零售业转型的东风实现自我发展和革命，还要在管理和营销模式、配送机制、产品质量等方面解决诸多难题。这些问题的应对和解决对新零售的发展至关重要。
总之，在后疫情时代，新零售的发展机遇与挑战并存，如何很好地实现过渡，是一个需要企业和社会
共同思考和解决的问题。
4.2 对策和建议
4.2.1 改革管理模式，优化企业体系及安全平台
面对从以产品为中心到以消费者为中心的转变，以及线上与线下的结合，零售超市尤其是传统商超的管理模式和员工思维模式都需要一个彻底的转变。新零售企业应该在员工上岗前对其进行培训，同时吸纳年轻人才进行企业管理，用新的思维方式和管理模式面对此次零售业的转型，用良好的管理模式在竞争中占优。
企业在平台建立起完善透明的顾客评价机制和售后服务体系，通过企业的自我完善解决产品质量问题，并通过顾客的反馈推动新零售发展。在保护顾客隐私的前提下充分利用平台数据，了解顾客的需要和偏好，进行商品供给和推送的调整。
4.2.2 建立完善的配送机制，增加门店覆盖范围
建立完善的店内配货链条，充分利用前置仓，通过配货的机械化和智能化实现店内营业和新零售配送的平衡与兼顾。
通过市场调研明确消费者需求，尤其是在二三线城市和一线城市未能覆盖的地区，在消费者对新零售需求旺盛和有良好发展前景的城市或地区开设门店、抢占市场，缩小新零售发展的地区性差异。
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Research on the Current Situation and Development of New Retail
in the Post-pandemic Era
—— Taking Yonghui Supermarket as an Example
China University of Labor Relations  Beijing  100048
XIA Yu  YOU Jiamin  YANG Xue  WU Mingying  TIAN Ziyi Abstract: With the increasing maturity of m
odern advanced scientifi c and technological means such as the Internet, big data and artifi cial intelligence, coupled with the introduction of a series of government-supported policies, the gradual development of the new retail model has brought a change to the traditional retail industry. At the beginning of 2020, the epidemic not only had a negative impact on China’s economy, but also brought new opportunities for the development of the new retail industry. At present, China has entered the post-pandemic era, the new retail industry has both opportunities and challenges, its own advantages and better social environment, as well as external threats and its own shortcomings. This study takes Yonghui supermarket as an example, through a large number of literature, summarizes and analyzes the existing research results, combined with the current situation of new retail development and related data, establishes a PEST-SWOT model, and analyzes the consumer groups, distribution mechanism, store coverage, product quality, user promotion and other aspects of the new retail industry. According to the analysis results, this research puts forward reasonable opinions and suggestions from the aspects of management mode and distribution mechanism for the further development of new retail.
Keywords: new retail; Yonghui supermarket; PEST-SWOT analysis; the post-pandemic era; traditional supermarkets
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