烟台建设集团信息化案例
内容提示：烟台建设集团有限公司,简称烟建集团,创建于1952年。施工范围已延伸到青岛、济南、上海、北京、天津、浙江、新疆、四川等地,先后在南美洲、非洲、大洋洲、西亚、南亚等20多个国家和地区。代表性的工程有:烟台世贸中心、烟台国际机场、航天五一三所、青岛广电大厦、斯里兰卡国家艺术剧院、苏丹大使馆、东帝汶总统府等。
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        一、公司介绍

        烟台建设集团有限公司，简称烟建集团，创建于1952年。施工范围已延伸到青岛、济南、上海、北京、天津、浙江、新疆、四川等地，先后在南美洲、非洲、大洋洲、西亚、南亚等20多个国家和地区。代表性的工程有：烟台世贸中心、烟台国际机场、航天五一三所、青岛广电大厦、斯里兰卡国家艺术剧院、苏丹大使馆、东帝汶总统府等。

        近年来，企业抓住了建筑业发展的大好机遇，主要承建“高、大、难、新、外”工程，膨
胀壮大主业优势，向“管理密集、技术密集、资本密集”方向发展。按照企业总体战略要求，在保持企业稳定发展的基础上，紧紧围绕“创新发展”这一主线，采取了一系列务实措施。坚持走工程总承包、施工总承包和专业承包相结合的路子，始终坚持国内房屋建筑工程施工总承包的核心地位，重点加大对安装、市政路桥、房地产以及国际工程的发展力度，形成五业并举的格局。

        二、信息化历程

        烟建集团根据“十一五”战略发展目标，制定并实施了《烟建集团2001～2005信息化建设五年规划》和《烟建集团2006～2010 信息化建设五年规划》。通过10 多年信息化建设的不断深入实施，建立了协同办公系统（OA）；项目管理系统（PM）；集团财务系统（NC）；人力资源管理系统（asp文件管理系统HRM）；档案管理系统（PDE）；知识管理系统（KM）；远程监控和视频会议系统；网上学校（E-Class）等专业信息化系统。加速了企业由“劳动密集型”向“管理密集型”转移，实现了由“粗放型管理”向“精细化管理”的转变，创造了良好的经济效益和社会效益。


        在企业信息化刚起步的几年，信息化建设还不够成熟，一切还处于摸索阶段，在这个时期企业将现有的管理思想和信息化内容相互适应、相互融合。信息化辅助企业进行管理和决策，为企业的战略制定做出服务。而企业也根据自身的需求不断的发展和完善信息化的内容。

        经过几年的发展，截止2007 年年底，烟建集团已经基本完成了信息化的布置、完善和推广。OA 系统、财务管理系统等信息化系统软件的应用已经趋于成熟，项目管理系统的架设也基本完成。企业已经能够较好的利用信息化软件对工程的计划、组织、监督、控制、协调等进行全过程的管理，取得了良好的效果。保证了施工质量、确保了工程安全、降低了工程成本、并且可以控制工程实施在规定的时间内达到项目目标。

        在集团未来的信息化发展规划中，为了优化其产业结构、提高工程总承包能力，企业提出了“以信息化推动管理精细化，在做合格的房建特级承包商方面大做文章”的战略目标以加速企业信息化的进程，努力实现信息的整合式管理。集团将全面提高员工尤其是项目管
理人员的信息化素质，用信息化推动管理精细化，在继续用好 OA 办公平台的同时，实施和完善PM项目管理平台，使工程合同、安全、质量、成本、进度、资金等管理能更好的处于受控状态，实现管理的制度化、程序化和精细化。利用高科技、高效率的信息化手段来提高项目管理品质和效率。加强过程控制，强化责任追究，使各项管理制度落到实处。

        烟建集团经过十几年的信息化建设历程，已经摸索出了一套适合自身发展的信息化模式。为建立适应现代化公司体制的管理新模式，打造具有国际竞争力的大企业集团，烟建集团结合“十一五”战略发展目标，制定了公司信息化总体目标：大力推动信息技术带动管理创新，全面整合人流、物流、资金流和信息流等各种资源，加强信息化全员培训，全面提高办公效率和人力资源信息化素质，大幅度降低管理成本，提高现代化管理水平，实现“办公自动化、管理网络化、决策智能化和商务电子化”。

        为了顺利完成信息化的总体目标，烟建集团加大了信息化软硬件等基础设施的建设，先后投资1000多万元，建立了现代化的信息化培训场所，完善了基于集团公司——基层公司——项目部的三级网络信息传输体系。针对各级管理人员信息化素质较低的局面，进行
了常年坚持不懈的信息化培训。为顺利完成“十一五”的目标打下了坚实的基础。

        三、主要内容

        经过这几年的努力集团信息化起步、发展和逐步成熟。烟建集团已经出了一条适合自身发展和独具企业特的“两步走”路线。一方面继续用精、用好自己的办公自动化系统（O A 系统）、财务管理等系统，另一方面不断实施和完善刚刚起步的PM 项目管理平台。建立部署自己的信息化数据平台，系统性的管理企业内部的数据。并且完善自己的硬件、服务、通讯和安全措施。推动企业的信息化水平达到一个全新的高度。具体实施内容如下：

        3.1 OA 系统

        烟建集团的OA 系统是根据集团特点构建的符合企业发展的信息管理系统，它提供了信息化的管理功能和企业的基本需求，减少了一半用户和系统管理员的使用难度，减少了
系统使用的培训和维护，有很强的系统扩展能力和与其它系统兼容的能力。

        烟建集团的 OA 系统划分为通用 OA 和定制OA。这种划分有效的避免了用户使用混乱的情况。为了尽可能的做到系统的简洁实用，通用OA 部分将许多功能进行了合并，只保留用户需要的部分，而功能上重复的部分则将其从系统中剔除。系统还新增了网上考试培训、绩效考核，客户端认证锁、即时通讯、手机短信和多级权限管理等功能。定制OA 系统是根据企业各部门的不同特点开发的具有部门特的OA 系统，满足了企业发展的多样性的特点。

        集团通过对OA 系统的建立和部署，有效的将工作流程模块进行了封装，合理的梳理了日常的办公事项，并且最大程度上的实现部门日常办公的电子化和无纸化。

        3.2 项目综合管理系统

        烟建集团的项目综合管理平台是一个以项目管理为依托的企业级信息管理系统。系统
将施工企业日常处理的各项事项集约到一个平台上进行综合管理。主要以投标管理、合同管理、进度管理、成本管理、资金管理、物资管理、设备管理、器材管理、分包方管理、供应商管理、技术管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理作为企业的关键业务管理过程纳入到企业的信息化系统当中进行监督管理。烟建集团的综合管理系统具有其独特鲜明的特点，主要表现在以下几个方面：

        （1）系统实现了“一个中心、两级管控、三个集中”的特点，以企业的成本管理为中心，合同为主线，紧扣施工企业的主营业务进行精细化管理。并且还实现了管理层与作业层的分离，项目级和企业级的统一。最终达到数据集中、管理集中和决策集中。

        （2）系统紧紧抓住了工程追踪-投标-签订合同-企业施工管理-竣工结算-建立项目档案-领导查询这个主线，实现项目管理工作的网上处理。通过系统的实施促进企业内部流程的优化，更有效进行集中管理，并最终建立企业敏捷的信息化反应速度，高效的内部沟通模式和协作监控机制，从而增强企业的核心竞争能力。

        3.3 人力资源管理系统

        3.4 档案管理系统

        3.5 财务管理系统

        3.6 知识管理系统

        3.7 远程监控和视频会议系统

        3.8 网上学校

        四、关键技术

        烟建集团在信息化建设中采用的关键技术主要有以下几点：


        4.1 坚持系统的开放性和兼容性原则

        系统具备良好的开放性，体现在接口开放性、系统编码标准化、文件格式标准化三个方面。开放的系统有如下优点：

        定义了公共的功能接口，有了统一的程序功能接口，其他软件开发商就可以根据公共接口开发其它应用程序，有利于平台功能的扩展。

        系统中为业务表单定义了标准格式文件，格式文件采用XML 语言格式。XML 语言是互联网时代各大公司支持的标准格式，具有强大的生命力。

        4.2 使用XML 格式封装商业数据，数据交换安全可靠

        通过 XML 文档技术，系统业务逻辑层之间或各业务组件之间采用统一格式的 XML 数
据交换标准，非常容易的实现系统内部数据交换格式的统一和兼容。同时，系统中保留的各业务接口与外部组件或第三方软件数据交互时也可以以 XML 文档的方式进行，从而非常方便的实现系统与外部第三方软件的数据交互或系统集成。

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