从循证医学到循证管理
  要说清循证管理是什么，恐怕还要先从循证医学说起。医学是一门十分古老的学科，但循证医学的兴起却是近些年的事情。20世纪70年代，英国的内科医师科克伦（Archie Cochrane）在流行病学研究中提出“循证”的思路，到1987年，他的这一思路逐步系统化。科克伦循证探索的路径是：根据特定的疾病及其诊疗方法，将所有的相关对照实验资料联系起来进行综合分析，并随着新的临床试验不断更新，以便得出更为可靠的结论。用通俗的说法就是，不要囿于以往的经验，也不要迷信书上的教条，而要根据临床证据，广泛采集证据进行系统分析，以提高医疗效果。80年代，牛津大学的流行病学家戴维·萨基特（David Sackett）成为循证医学的真正创立者，他把循证医学定义为“慎重、准确和明智地应用所能获得的最好研究证据来确定患者措施”。1994年，萨基特在牛津创办了世界上第一个循证医学中心；1997年，萨基特又出版了第一本循证医学专著《循证医学：实践和教学》（Evidence-based Medicine：How to Practice and Teach EBM）。从此，循证医学开始在全球传播，并得到医学界的高度认同。
  即便不是医生，作为病人，也知道看病中经常遇到的困惑。同一种疾病，表现出的症状却
有所不同；针对某一疾病的特效药，可能用在张三身上很灵而用在李四身上不见效；患者的情况不同，同一套方案，对王五最佳而对赵六不佳。所以，循证医学强调三个方面：临床证据、医生的个人经验、患者的实际情况和意愿。医生要把这三个方面整合起来，寻针对特定患者更为敏感和更加可靠的诊断方法，制定更为有效和更加安全的方案。
  人们可能会有疑问：循证医学强调证据，难道过去的医疗活动就不重视证据？解答这一疑问的要害，在于证据的差异。以往的医疗活动，本质上就是一种经验加实验的活动，所以，没有不重视证据的医生。医生治病的根据，是自己的临床经验，同时参照借鉴其他医生的经验，运用教科书设计出的诊断和方法，在证据不充分或不确凿的情况下进行问诊、检查，辅之以实验室化验检验，按照已经掌握的证据作出判断，试验性地运用药物，同时观察中的病情变化，用药后的不同反应，进而获得是否有效、是否可行的新证据，再决定是否继续使用相关药物以及如何调整方案。这种看病方法确实是有效的，然而也是有局限性的。其局限性主要表现在以下方面：首先，经验会排斥未知的新药物和新方法，临床医师不知晓的东西，肯定不会得到应用；其次，由于因果关系的复杂性，会形成错误的经验与习惯，例如，没有疗效的药物会由于安慰剂效应而在经验上表现
出有效，有害却未能被经验感知的技术方法被误认为无害而继续使用；再次，通过实验证明或者理论推导证明有效的药物或方法，实际效果不见得符合实验结论或者理论说明，如某种化学药物在理论上可以扩张血管，动物实验也证明了具有扩展血管的效果，但临床用于心血管疾病后却适得其反。循证医学就是针对这些局限性，用大样本的随机对照临床试验，对所有证据进行系统评价，汇总证据进行全面分析，以求取得不断改进的医疗效果。其取证的范围不限于一个医生一家医院，甚至不限于一地一国，主张应用统计学方法进行荟萃分析（meta-analysis），推进医学的发展。
  在管理学界，很早就有人注意到了管理与医疗的相似性。英国的管理学家厄威克，在20世纪40年代就针对管理研究与企业经营实践的脱节进行调查，提出以医学为样板进行管理学研究的设想。厄威克认为，医学和管理学都是实践的艺术，同时也都是有缺陷的学科。以医学为对照，我们可以发现，如果没有研究而仅仅依赖个人的实践经验，所得到的知识和智慧是有用的但又是有限的；反过来，如果脱离了实践仅仅进行纯理论的研究，所形成的知识则有可能是没有实际效果的，而且可能误入歧途。所以，他强调要以医学院的范式来重建商学院，在实证研究上有新的突破。否则，管理教育的象牙塔和企业经营的水晶宫就会变成两股道上跑的车。不过，尽管有厄威克这样的学者敏锐地感到管理学有向医学学习
的必要性，但响应者不多，尤其是在经济学理性方法的影响下，管理学研究更多地偏向于“科学化”而离开了“艺术化”，偏离管理实践的趋向没有得到根本性改变。直到20世纪90年代，菲佛和萨顿明确打出“循证管理”的大旗，为管理学向医学学习提供了一种新的思考模式。
  菲佛和萨顿指出，医学界一直没有偏离证据的支持来发展学科知识。这需要用事实代替传统观念，以事实为依据进行经营决策。同医学界相比，管理界存在着太多地不尊重事实的问题。在《管理的真相》中，他们揶揄说，英特尔的前董事长格鲁夫（Andy Grove）得了前列腺癌，他会很自觉地采用循证方式，尽可能搜集所有关于前列腺疾病的资料，跟踪各种相关数据，比较各种方案的优劣和风险，用可信的证据引导自己进行方案的选择。然而，同一个格鲁夫，在董事会进行决策时，则盲目相信期权激励可以带来好的经营效果，尽管期权的效用缺乏足够的证据，也没有令人信服的激励效果事实，但他却对期权激励深信不疑。之所以会在医疗和管理上产生这种差别，就是因为格鲁夫在治病时相信事实，而在管理中相信“传言与胡扯”。不仅是格鲁夫有这样的问题，而且几乎到处都可以看到这种缺乏证据的管理。更重要的是，这种问题不仅常见于不景气的企业和不高明的管理生手，而且更常见于“看起来很好”的企业和精明过人的企业高管。
  菲佛认为，在管理中，最常见的问题有三种：一是不适当的标杆，二是看起来有效的做法，三是意识形态的影响。
  所谓不适当的标杆，就是常见的“学习先进经验”。别人的管理经验确实值得学习，然而，对别人的经验，绝不能随意拿来。管理者不仅要看到别人的成功，更要看到这种成功背后隐含的机制和道理，还要认真分析这种成功的情境和条件，没有这样的扎实工作，仅仅看到别人的绩效就眼红“他能做到我为什么做不到？”十有八九要碰钉子。美国的联合航空公司学习西南航空公司加快周转、降低成本的经验，外表上模仿得十足十，结果却失败得一塌糊涂。有的美国汽车企业模仿日本丰田的生产管理方法，但学了十多年仍然达不到丰田的效率和质量。有些聪明的主管在模仿他人失败后，不得不感叹说：“我们选错了标杆，我们不该照抄别人怎么做，而该模仿他们怎么想。”菲佛进一步补充道：当管理者选择标杆时，应当反问自己下列问题：（1）你选择的榜样，其取得成功的奥妙是不是就是来自你要模仿的那种实践？（2）将要采用的做法，同提高绩效之间具有什么逻辑关系？（3）即便前面两个反问都能得到很好解答，还要再追问一句，这种学习有没有什么副作用？如果有副作用，有没有缓解方法？没有这样的反问和追思，所选择的标杆很有可能是错误的，即便没有错误也可能对你并不适当。
  所谓看起来有效的做法，就是不管情境的差别，盲目相信别的公司或者自己过去已经取得的成功经验。例如，一个卓有成效的经理人，到了一个新公司后，感到新公司的薪酬制度很差劲，就十分卖力地要求他的人力资源经理去学习和模仿他原来所在公司的薪酬政策。这位经理人并没有意识到，这两个公司在规模、市场、客户方面有着很大的不同，在前一个公司具有很好效果的薪酬政策，到后一个公司就不见得同样奏效。这种失误，在管理人员中十分常见。假如调查十个企业的绩效评估方法，就不难发现，这些公司的绩效评估体系、内容和实施方案，十有七八都是“山寨”来的。如果遇上一个品行不端的掌舵人，这种“看起来有效”的经验往往会暗藏玄机。如著名的“链锯艾尔”（即艾尔 · 邓拉普，Al Dunlap，以凶狠裁员的铁腕手段著称），他以不惜损伤公司元气的方式，通过大量裁员形成威慑，使股票市值和短期财务指标迅速好转，先后在阳光公司（Sunbeam）、斯科特纸业公司（Scott Paper）都采取了这种方式，把自己包装成“美利坚商业史上最成功的经理人”，最后被美国证券交易委员会以欺诈罪起诉。所以，菲佛指出，当面对看起来有效的做法时，也应该反问自己下列问题：（1）你能否确定，过去的成功确实同这种做法有关。例如，销售提成是否真的能够持续增加销量？（2）现在的情境，包括业务、技术、客户、商业模式、竞争环境等等，是否同过去的情境有足够的相似性？确信过去的做法现在依然行
得通？（3）你为什么认为这种方法是有效的？其中的逻辑是什么？有没有不同的逻辑解释？只有经受住这种反问，才能使“看起来有效”变为真实的有效。
  所谓意识形态的影响，就是管理者的“成见”。每个管理者都有程度不同的“成见”，相信某些管理措施确实有效，用信仰代替事实。凡是开口闭口“我认为”的，一般都会表现出明显的成见。菲佛举例说，用信仰代替事实最明显的例子，就是以股票期权作为高管薪酬。许多人相信股票期权的激励作用，导致21世纪以来出现了一波又一波的公司财务丑闻。越来越多的人认识到，股票期权刺激了企业高管的欺骗和行为，扭曲了决策的时段导向，推动了短期行为和高管自肥，培育出了一大批“肥猫”（Fat cat）。按照信贷评级机构穆迪（Moody's）的研究，期权奖励会最终造成一种导致欺诈行为的氛围。更重要的是，没有确凿无疑的证据支持期权能够提高上市公司组织绩效的逻辑（当然，这一判断有例外，对未上市的创业型小公司来说，证据表明股票期权有一定的正面激励作用）。除了期权外，企业经营中类似的意识形态影响还有许多。例如，许多人对“占位优势”深信不疑，但事实却是“首位”的失败概率出奇的高。能够在商场发展壮大的企业，往往不是首创者。所以，菲佛认为，为了避免意识形态的不当影响，管理者应该反问自己下列问题：（1）对某种管理实践的偏好，是因为符合自己对人与组织的直觉还是符合事实？（2）相信或者不相信某一
观点，是否得到了同等程度和同等数量的证据支持？（3）是否因为固有的信仰而不去搜集并考虑有关的数据资料？
  有了上面这些反问，加上对这些反问的回答，就可以步入循证管理的大门。回答这些反问的过程，就是关注事实、分析情境、放弃成见的过程，是循理寻证据的过程。由此可以看出，循证管理并不复杂。正如菲佛和萨顿在《管理的真相》中所言：“以证据为基础的管理方法，能够改变每一位管理者的观念和行动。首先，它是一种洞悉世界的方法，是一种思考如何磨炼管理技艺的方式。循证管理的理论前提是，尽量利用更合理、更深入的逻辑，充分援引事实，能帮助领导者更出地完成自身工作。循证管理认为，直面确凿的事实，明辨传统管理经验中真假参半的危险传言，拒绝频繁被误认为合理建议的胡说八道，能给组织带来更好的绩效。”
  循证管理从循证医学拿过来的，并不是多么高深的学说，而是尊重事实的基本常识。菲佛说：“循证医学和循证管理，需要的是一套有着两大元素的思维方式：首先，愿意把个人信仰和传统观念放到一边，坚持听信事实，并根据事实采取行动；其二，不懈地收集必要的事实和信息，做出更明智、更有见地的决策，跟上新证据的发展步伐，利用新的事实更新实践。”
  用事实代替观念，这就要求管理者放弃“公认真理”和“意识形态”。菲佛分析了业的某些根深蒂固的观念，这些观念深入人心的程度，到了这一行业中的多数人不假思索就会遵循的地步。然而，偏偏有人不信这个邪，哈佛商学院的洛夫曼（Gary Loveman）在进入这一行业调研后发现，许多人认为提供折扣客房可以吸引赌客，但他通过详尽的数据分析和实验，发现提供125美元的客房折扣，远远没有提供60美元赠送筹码对顾客的吸引力大。棒球队的经理人，往往认为球员的个人技术对于赢球有着决定作用，“要成功，就要聘用大明星”。然而大量统计数据反映出的事实是，球队的赢球记录，同聘用明星球员支出的高额薪金没有相关性。中间状态正处于上升期的球员，比那些明星球员更具有优势。相信明星的人，往往会忘记一个显而易见的事实—过去的表现并不能保证将来的成果。以事实为依据，尽可能依靠大量的统计数据和可观察验证的事实资料进行决策，管理就会进入一个新境界。
　　循证管理并不复杂，它的基础，本质上是对“有限理性”的新理解。医疗与管理的研究，同自然科学的研究不一样。在自然科学研究中，理论不成熟时就不会去应用。而医学不成熟，病人还得医治；管理学不成熟，企业还得经营。所以，有限理性的思想，对于医学、管理学这类学科，具有更为重要的意义。当医生治病时，既要尊重前人和自己的经验，
又要通过不断观察和实验来修正自己的经验；当经理人从事管理时，既要掌握和运用管理学理论提供的思路和方法，又要根据经营实践不断检验和调整自己的行为。尤其要指出的是，循证管理之“证”，不仅仅来自管理者自身，而是来自尽可能多的管理实践。譬如，循证医学就需要在全国甚至跨国进行证据的搜寻和研究，在证据的统计、归纳和分析方面尽可能采用科学方法。meta大裁员循证管理现在还没有出现类似循证医学的“证据中心”，但在观念上，需要参照医学界的循证思路。

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