极简法则——瑞幸咖啡⾼速成长的秘密
  2018年初试营业，5⽉8⽇正式营业，瑞幸咖啡在不到9个⽉时间实现了14个城市近1200多家门店的布局，快速成长为国内第⼆⼤咖啡连锁品牌。瑞幸咖啡预计10⽉将再新拓展国内七⼤城市，年底前完成2000家门店落地运营的⽬标。
可以说，在多重利空因素影响下，今年中国的创业市场颇有万马齐喑的味道，不完全统计，去年拿到A轮融资的创业公司有540多家濒临死亡。⽽⼏家估值数百亿美元的创业公司也都争抢⽩驹过隙⼀样的上市窗⼝，不少创业者感叹，“苦⽇⼦来了”。
资本紧缩，市场低靡，瑞幸咖啡却能逆市⽽上，成为现象级的企业和商学院研究案例，引起了国内外包括⾼盛、路透社、BBC、FT、CNBC等投⾏研究机构和媒体的⾼度关注，纷纷对其迅速崛起进⾏深⼊剖析和解读。
更重要的是，瑞幸咖啡咄咄逼⼈的“⿊马”之势，让⼀直在中国市场顺风顺⽔、⼀枝独⼤的美国咖啡巨头星巴克始料不及，更与其今年开始显露的“中年危机”形成鲜明对照。
从今年开始，全球同店增长⾄近9年来最低，本⼟⼤幅关店，更换CFO、裁员和业务重⼤重组，其寄予厚望的中国市场增长也开始下滑，截⽌6⽉的3个⽉⾥中国同店增长为零……就在今年，星巴克在股票市场上被砍掉的市值⼀度超过150亿美元，近期虽有反弹，但距年度最⾼点也跌掉了近100亿美元。
对于瑞幸咖啡的讨论，⼤家各有⾼见，⾓度不⼀，提出的质疑和疑问也各不相同。但，有⼀个问题始终绕不过去——国内连锁咖啡市场“⼀超多强”的局⾯持续了近20年，这个“⼩蓝杯”迅速崛起、改写格局，到底做对了什么？
其实，答案就在“极简法则”。
“极简法则”是什么？
《极简法则》由连续创业家，贝恩管理咨询合伙⼈理查德-科克和硅⾕著名投资⼈格雷格-洛克伍德共同撰写，这两位都是管理咨询⾏业⼤咖。在加盟贝恩管理咨询之前，科克还是波⼠顿咨询的⾼级咨询师，再后来，他创⽴了英国著名管理咨询公司LEK(艾意凯)。
⽽格雷格-洛克伍德先后供职于IBM和埃森哲，投资过不少独⾓兽企业，其2001年投资150万美元的英国线上平台公司Bitfair，也是全球最⼤的在线公司，按照2016年的估值30亿美元计算获得200倍的回报。
在这本书中，两位管理咨询业⼤师总结了历史上成功的企业，包括福特汽车、宜家家居、西南航空，麦当劳，以及苹果、⾕歌，亚马逊，当然也包括作者所供职过的波⼠顿咨询和贝恩管理咨询公司等。他们把福特汽车、宜家家居这样⼀类公司看成是，通过产品简化，供应链再造，⼤幅降价(直接砍掉原来产品价格的1/2甚⾄2/3)，从⽽获得⼤规模市场
的“价格简化”代表。
⽽包括苹果、⾕歌这类公司，典型是通过提⾼产品或服务的便捷性、实⽤性和艺术性，给⽤户带来使⽤上的愉悦性，创造⼀个优质市场的“命题简化”的企业代表。
不论是“价格简化”，还是“命题简化”，他们都是通过产品的重新设计，获得⼤规模的市场，取得⾼速、长期的持续增长。
先看⼀个“价格简化”的案例，⽐如，宜家家居。
创始⼈英⽡尔·坎普拉德最早做⽬录邮购，后来，他发现，家俱业成本中近⼀半是运输产⽣的，就发明了家俱的平板式包装，⼤⼤降低运输成本，还减少了仓储等存储空间。在供应链上，坎普拉德将家俱⽣产商⼤⼤集中，⽣产制造上获得规模经济，进⼀步降低上游供应商价格。同时，他联合下游的消费者参与到产业链中，⾃助完成家俱的运输、组装、使⽤⽬录，取消导购，从⽽节省⼈⼒成本。
此外，宜家还把卖场建在偏远郊区，租⾦便宜、购物环境宽敞、体验好，仓储租赁成本也不⾼。通过产品再设计和供应链等创新，宜家将产品成本直接砍掉了2/3，价格也⼤幅降低，在坎普拉德领导下，宜家家居迅速获取⼤量⽤户，占领市场。当对⼿们意识到宜家的做法要仿效时，却发现，宜家已通过快速规模化，抢占了市场，⽤规模经济构筑的坚固护城河把竞品和模仿者远远甩开。
再看⼀个“命题简化”案例。
再看⼀个“命题简化”案例。
相较于“价格简化”，“命题简化”更考验企业的创新能⼒。这个领域，最知名的代表企业是苹果。从上世纪⼋⼗年代Macintosh电脑的推出，到本世纪初iPod系列，再到已疯狂了⼗年的iPhone系列，乔布斯和他的继任者在产品设计上贯彻了“less is more”的理念，对简单追求到极致。
譬如说，他要求⼯程师在设计产品时必须让⽤户在三次按键之内实现⼀个功能。正是对⽤户使⽤简单和愉悦性的坚持，苹果通过创新，先后从IBM、索尼、诺基亚等⾏业巨头那⾥，抢夺到了电脑、⾳乐播放器、智能⼿机利润最⾼市场的份额。
与“价格简化”不同，“命题简化”者⽣产的商品不会在价格上急剧下降，甚⾄要价更⾼，但“命题简化”让产品或服务更易于使⽤，更加实⽤和美观。
《极简法则》作者理查德·科克后来就职的贝恩咨询，也是“命题简化”的典型案例。贝恩管理咨询创始⼈来⾃于波⼠顿咨询，他们的定位是，只为CEO服务，为其做战略咨询，对CEO⽽⾔，这种量⾝定制的咨询远⽐市场既有者麦肯锡、波⼠顿等要实⽤的多，并且，贝恩咨询永远不会为客户的竞争对⼿服务，同时，提⾼CEO个⼈和公司的利益。
通过这种战略，贝恩咨询创造了⼀个咨询⾏业的优质市场，获得了⾼额利润，也保持了持续的成长。苹果的成功就更有⽬共睹了，截⽌2018年10⽉3⽇，苹果市值达到11300亿美元，超过了中国互联⽹公司TOP10市值的总和。这说明，“命题简化”者也能通过创造优质市场获得长期持续到增长。
在《极简法则》中，作者总结，服务业更适合做“命题简化”，但他们也⾯临着新的简化者的⼊侵，必须保持持续的创新和竞争⼒；⽽“价格简化”者⼀旦确定⾃⼰的简化者⾝份，完成简化，将获得数⼗年长期持续的快速增长，并不易被竞争对⼿所追赶上和超越，这点从福特汽车、宜家家居和美国西南航空、麦当劳⾝上都能得到证明。
瑞幸咖啡的“价格简化”
《极简法则》⼀书的第⼆部分主题是“如何进⾏简化”，要到这个问题的答案，⾸先，要⾯对的是——你要成为哪⼀种简化者？
美国硅谷裁员进⾏简化固然是⼀件很难的事情，但最难的是，发现⼀个存在简化空间的⾏业，也就是说，哪个⾏业可以进⾏简化？这时，好的问题⽐完美的答案更重要。
在探讨瑞幸咖啡为什么能成功时，不少朋友会说，模式清晰，营销做得好，团队执⾏⼒强等等。当然，这些都是其快速崛起的重要条件。但是，⼤家往往忽视了⼀点，瑞幸为什么选择的是咖啡，⽽不
是茶或者其它产品作为突破⼝？哪些⾏业还可以学习瑞幸咖啡的打法快速复制？很少有⼈思考这些问题。
从这⼀点看，瑞幸咖啡创始⼈的眼光是⾮常独到的，她敏锐地发现了国内咖啡连锁⾏业现在存在的问题和市场痛点。然后，⽤“价格简化”的⽅式来重构了这个⾏业，建⽴了新的游戏规则。提出⼀个问题，并给出完美的解决⽅案，再落地执⾏成功。这是⼀个成功的企业家的特质。
在瑞幸咖啡出现之前，市场上的咖啡存在“购买不⽅便”和 “价格贵”的问题，瑞幸咖啡将其看成是产品的痛点，为什么会购买不⽅便呢？因为，传统咖啡店基本上都不提供外送服务，⾃⼰跑去购买很⿇烦，在⾼峰时段和CBD区域门店，还要排队买单，时间成本太⾼，很不便捷。
那为什么价格贵呢？我们以星巴克为例，看看⼀杯咖啡的成本结构。
上图数据是《华尔街⽇报》披露的渣打银⾏统计的⼀杯星巴克咖啡的成本结构图，不难发现，原材料成本在⼀杯咖啡的成本构成中占⽐⾮常低，占据成本构成前两位的是租⾦成本和门店运营成本，分别⾼达26.1%和15%，⽽利润则为17.7%。
我们回顾下上⾯提到的“价格简化”代表宜家家居，其创始⼈坎普拉德发现家俱产品的50%成本来⾃运输，所以，发明了平整包装，将价格⼤⼤简化，赢得了消费者和市场。瑞幸咖啡发现了⼀杯咖啡的成
本结构中，租⾦和运营成本太多过多，存在简化的空间。⽤其创始⼈兼CEO钱治亚的话说，咖啡本质就是⼀杯饮料，星巴克过分售卖了第三空间和品牌溢价，谋求了过⾼的利润。这不合理!
因此，她开始对传统咖啡业的业务进⾏简化，以下划重点，说下瑞幸咖啡如何进⾏简化。
商业系统再设计之⼀，打破传统咖啡店的“第三空间”模式。
将⼤门店由⼤变⼩，化整为零，星罗棋布布局到城市各个地⽅，包括CBD商业区、写字楼⼤堂、学校医院，⽕车站加油站等⼈流密集处。⼀⽅⾯，⽆限贴近⽤户，⽀持堂⾷、⾃提(和宜家家居联合客户，让客户⾃助解决家居的运输和安装如出⼀辙)和外送，提⾼⽤户体验；另⼀⽅⾯，还节省租⾦成本，提⾼门店坪效。做到这⼀点，瑞幸咖啡提出了“⽆限场景”的品牌战略来打破传统咖啡店的“第三空间理论”，简化传统咖啡在房屋租⾦和运营上的成本。
瑞幸咖啡在北京开出全国⾸家健⾝主题咖啡店
商业系统再设计之⼆，采⽤新零售模式，提⾼运营效率。
瑞幸咖啡依托App，将线上线下结合起来，⼤⼤提⾼效率，在⽀付上，瑞幸咖啡不接受现⾦交易，避免了现⾦管理的⿇烦和漏洞；App的使⽤将海量⽤户消费⾏为数据化，⽤户画像⼀⽬了然，各个城市和门店销售情况也实时监控，门店可智能下单，⽆缝对接供应商；在门店选址上，⼤数据辅助决策，
门店地址距离⽤户更近。所有这些，都可以⼤⼤提⾼营销和运营效率。
产品设计，简单再简单。
这是“价格简化”成功的必要条件之⼀，也是刚上线时，瑞幸咖啡推出的产品只有最经典的⼗⼏款咖啡和轻⾷的原因，产品的复杂化不但会带来上游供应链的复杂化，尤其会增加早期管理的难度和混乱的风险。因此，瑞幸咖啡采⽤瑞⼠雪莱和弗兰克⽣产的最好的全⾃动咖啡机，将咖啡的制作也标准化、简单化。
在其它供应商⽅⾯，瑞幸咖啡也尽量简化，⽐如糖浆、咖啡⽣⾖采购，烘培等，都采⽤世界上名列前茅等知名企业，在轻⾷、包材等⽅⾯也都选择肯德基、星巴克、麦当劳的成熟供应商，避免了遴选新供应商的⿇烦，还保证了质量，提⾼了效率。
其实，麦当劳也是“价格简化”的典型代表，创始⼈麦当劳兄弟将这家流⽔线⽣产汉堡的餐饮店在全世界开出40000多家门店，其定下的KISS法则⾄关重要，即Keep it simple，stupid!就是指的产品必须保持简单，⽣产制作可以傻⽠式的进⾏复制。这样才保证了其快速的扩张和规模化。
通过⼀系列的简化之后，瑞幸咖啡将⼀杯咖啡的实际价格降到了10-13.5(按买五送五算)到价格区间——据其官⽅称称这个价格会长期坚持。钱治亚也曾表⽰，瑞幸咖啡将在咖啡上保持不超过5%的低⽑利率。
这样未来即便其减少折扣，也不⾄于恢复到定价⽔平。以星巴克⼤杯摩卡34块钱计算，瑞幸咖啡将⼀杯咖啡的价格直接砍掉了近60%。
迅速规模化。
这是“价格简化”者都要遵从的法则，“⼩蓝杯”的成功也不例外。天下武功，唯快不破。从今年元旦全国试运营，到5⽉8⽇正式运营，“⼩蓝杯”建店超过500家，开业门店400家；到8⽉1⽇推出轻⾷时，“⼩蓝杯”门店数量达到809家，9⽉门店数量更是突破1200家，伴随着门店数量多增长，截⽌7⽉底⽤户数量也迅速增长⾄350万，⽬前估计应该突破500万甚⾄更⾼，堪⽐⽕箭式的快速发展。
在城市数量⽅⾯，“⼩蓝杯”也由早期的13个城市很快扩展到21个城市。星巴克⽬前有3500家左右的门店，但布局在140个城市。从这⾓度看，在北京上海等⼀线城市，瑞幸咖啡的门店密度已超过了在中国市场最强劲的竞争对⼿。
未来，瑞幸咖啡要实现的⽬标是，消费者步⾏500⽶必有门店。以快打慢，不但可以迅速的规模化，实现规模经济，进⼀步降低成本，还可以打击竞争对⼿，迅速的甩开模仿者，挖深并加固护城河。
通过以上分析，可以将《极简法则》⼀书总结出的“价格简化”者的9个步骤与瑞幸咖啡对⽐，不难发现，后者的简化与其⾼度吻合。如下图。
1，简化产品，减少特征/性能，回归产品的核⼼功能。瑞幸咖啡简化了传统咖啡店社交和⾝份标签的功能，使其回归到作为⼀杯饮料的本质，对⽣产制造再设计，保持产品简单，采购体系和⽣产制作都尽可能简单、可复制。麦当劳的KISS法则和宜家的平板包装，都是化繁为简的典型案例。
福特创始⼈亨利-福特说，“⼏乎任何⼈都能提出⼀个想法。但真正有价值的是，将它发展为⼀件具体实⽤的商品。”产品的再设计和付诸应⽤更重要，也尤其不易。
作为“价格简化”者，福特发明了流⽔⽣产线，将享受型汽车、奢侈品汽车回归到代步的本质功能，⼤幅简化产品。福特第⼀代两款T型汽车的价格就分别降到了2000美元和1000美元，当年共卖出了1599辆；第⼆年⼜通过产品简化把价格降到了750美元和600美元，卖出了8423辆，是上⼀年多5倍多。这印证了，产品的简化和价格的⼤幅降低可以迅速获得⼀个难以想象的规模市场。
2，商业系统的再设计，包括⾃动化、安排协调、联合顾客、直接销售、使⽤简单科技等。瑞幸咖啡使⽤顶级全⾃动咖啡机，推出蓝⾊伙伴合作计划结盟供应商，应⽤APP新零售模式，与顺丰合作做外送服务，将门店开到写字楼⼤堂，⿎励⽤户⾃提咖啡，等等，都是商业系统的再设计。
商业系统的再设计是让产品和制造更简单，让配送服务更迅速，体验更好，同时，也让公司免受新的模仿者的威胁。坎普拉德曾说，“⽤简单⼿段达到最好的结果。”宜家将商业系统再设计做到了极致，获得了极⼤的成功。
在现实中，商业系统的复杂，商业模式不清晰也是很多创业公司失败或死掉的重要原因之⼀。
3，规模增长。经过产品的简化、再设计和商业系统的再设计之后，⼀般来说，价格简化者都会迎来⼤规模的增长，但，这并不是说你做到了前两点，规模增长⾃然就来了，还需要“价格简化”者快速落地。
⽐如，瑞幸咖啡为什么要在今年开出2000家门店，为什么要通过⼤规模的⼴告投放和营销推⼴迅速获客？这不但可以快速验证⾃⼰的商业模式，跑出真实数据，更能迅速达到规模经济，进⼀步优化成本结构，获得低边际收益的⾼收益，⾼筑竞争壁垒，远远甩开模仿者。每天卖100万杯咖啡和卖30万杯咖啡相⽐，咖啡⾖、包材等原材料价格肯定更便宜，这个道理不⾔⾃明。
在这张图中，规模增长提到了增加国际规模，就是价格简化者向国际扩张，以快速实现规模化，成功的价格简化者⼀般都不例外，⽐如福特，宜家，麦当劳。
但美国西南航空公司却是个特例，这家对航空产品服务进⾏“价格简化”的全球著名廉价航空公司，⾃1972年成⽴以来，专注点对点服务，数⼗年持续增长和发展，却⼀直没有进⾏国际化，如今市值同样达到近350亿美元，是美国航空公司中唯⼀⼀个成⽴以来持续盈利的航空公司，也是“低成本经营”的航空公司⿐祖。
在此，提出⼀个问题，瑞幸咖啡的模式适不适合在中国市场以外的其它国家和地区扩张？如果适合，你会选择哪些国家和地区？
以上就是瑞幸咖啡的极简法则，也是其能快速获得成功的原因。
再总结下：其创始⼈看到了星巴克把⼀杯咖啡卖到30多块钱很不合理，⼜敏锐地发现了市场上咖啡消费不⽅便的痛点，通过产品简化再设计，利⽤发达的物流和成熟的移动互联⽹技术对商业系统再造，对咖啡进⾏价格简化，并依靠团队强⼤的执⾏⼒快速规模化，打造了⼀个现象级的商业案例。
换句话说，是星巴克的定价过⾼给了瑞幸咖啡的崛起机会，也为⾃⼰埋下了被⾰命的风险。试想，星巴克如果将⼀杯咖啡的价格定到15块钱以下的⽔平，瑞幸咖啡还会不会有机会？它还能如此迅速的崛起吗？
“⼩蓝杯”进驻中国最⼤连锁体系“中⽯化易捷”
当然，这涉及到另外⼀个话题，如何拯救恐龙？即市场上成熟的⼤企业如何确保⾃⼰不被创新的新⼊局者打败？其实，在《极简法则》中有重要的⼀部分对此进⾏专门讨论，作者也给出了答案和⽅法。想了解答案的朋友可以到书中寻答案，在此，也抛⼀个问题，⾯对瑞幸咖啡这个新物种，假如你是星巴克的CEO，你会怎么做？
有意思的是，在该书中科克和洛克伍德还写到了星巴克，把其当作是“命题简化”案例，称赞其第三空间、提供免费WIFI 和“种类繁多的咖啡(尽管对于咖啡质量存在激烈的争论)”增强了上⼀代咖啡店对⽤
户的实⽤性。但，令两位作者没有想到的是，这家被他们津津乐道的“命题简化者”代表，正在成为需要被拯救的“恐龙”。
⼀家来⾃⼤洋彼岸中国的创新企业，与两位作者不谋⽽合，利⽤他们所总结的“价格简化”法则，“⼩蓝杯”正对曾经发起“命题简化”的⾏业巨头发起猛攻。星粉们⼀定不会希望，星巴克会以⼀个失败的案例出现在商学院教科书⾥。但眼下，这只“恐龙”被新⼊侵者围攻⽽不到有效应对⽅法的故事确实正在上演。
这只“恐龙”被新⼊侵者围攻⽽不到有效应对⽅法的故事确实正在上演。

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