上传下达是什么意思
篇一：中层干部的上传下达
    中层干部的上传下达问题
    原创：融都山人
    2022年5月19日
    1．中层干部的角和职责
    a) 承上启下，任务的转化下达和结果的汇总上报
    b) 承担责任——为领导分担压力，为部属承担责任
    c) 教导部属——教导部属如何做人做事，辅导部属如何操作——护上马、送一程
    d) 做领导的耳目——为领导收集、整理并提供有用的信息、帮助领导监管和把握全局
    2．对待上级的要点：
    a) 首先要让上级对你放心
    1. 要勇于承担责任，在关键的时候，要为上级分担责任
    2. 在受到委屈和冤枉的时候，要学会接受，并用正面的观念去平息自己的情绪；
    3. 要把握说话的分寸，该说的一定要说，不该说的决不能说 b) 然后是要让上级感到舒心
    1. 要学会一些比较圆满的表达方式和技巧，对待不同性格的领导，要学会用不同的表达和沟通方式，这样才能达到最好的效果，领导也能够在愉快的心情下，接受你的提议和要求；
    2. 要与领导之间逐步建立起一些默契的沟通方式，特别是对一些比较敏感的问题，要形成与领导之间的默契，达到心照不宣；
    3. 要了解并熟悉领导的一些做事的方式、习惯、以及表达的方式和术语，尽可能用领导熟悉、习惯、容易接受的方式与领导沟通，以达成最优效果；
    4. 要学会观察、了解领导的状态和情绪变化规律，掌握时机，对于不同的问题，要选择不同的时机，才能达到最优效果。
    c) 接受上级任务的要点
    1. 注意倾听领导的任务说明，做好记录
    2. 抓住几个要点（2H6W之类，书上可到），看一看是否有遗漏
    3. 要将记录的内容，用自己理解的结果向领导复述一遍，对于比较忙的领导，可以进行简要的文字描述之后，请领导确认
    4. 对于不明确的地方，要提出来，让领导做进一步的说明，能够确定的地方一定要和领
导当面确定
    5. 对于领导不愿意明说的地方要特别注意，体会领导不说的理由，出原因，否则这些地方往往会成为陷阱和障碍
    6. 对于做不到的地方，要明确提出来，不要硬承下来，否则到时候无法交差，会造成很坏的影响和结局
    7. 执行过程中，要经常向领导汇报进展和状态，特别是遇到自己无法解决，或者解决起来比较困难的时候，需要及时向领导汇报，以求及时获得领导的支持。有时候自己觉得很困难的问题，在领导的角度考虑，可能是非常简单的问题；有时候即使领导自己也
    无法解决，他可以调度更多的资源去解决。这样就不会造成贻误战机，不会由于你的原因把简单的问题积累放大，最后酿成大祸
    d) 与领导关系的维护
    1. 要时常与领导保持必要的接触，不要让领导忘记你的存在
    2. 要时常观察领导的变化，注意领导的异常举止和言谈，及时把握
    发展的动态
    3. 必要的马屁还是要拍的，但要拍出马匹味道（似有若无的状态），
    不能拍出马屁的映象
    4. 要把握好坚持和服从的分寸，该坚持的时候一定要坚持，该顺从
    领导的时候一定要顺从
    5. 对于无法接受的问题，如果不是原则性的和非如此不可的问题，
    则尽量不要当面拒绝，可以先应承下来，回去把问题的前因后果搞清楚，然后适当的时机向领导做一个汇报，把不能接受的理由阐述清楚，这样不容易与领导形成正面的冲突
    6. 作为部属，你不可以越过你的直线上级，向你上级的上级汇报工
    作，否则就表示你对你的上级不满或不服，或者认为你的上级无能，这很容易为今后的工作制造障碍
    7. 如果你不得不向上级的上级进行汇报，那就变成了申诉或反映情
    况，你要承担申诉的结果所造成得全部的责任，这个责任可能会比使用常规渠道进行报告的责任要大得多，你要考虑清楚是否有必要这么做
    3．对待部属的要点：
    a) 首先要让部属安心
    1. 作为上级，需要为部属承担部属没有能力承担和无法承担的责
    任，这样部属才会在做事情的时候感没有顾虑
    2. 作为上级，要为部属解除工作上的后顾之忧，要对部属表示出领
    导的支持，不要让部属感到孤立
    3. 要经常了解部属的状态，了解部属的困难，关心他们，对于能够
    帮助他们解决的问题要帮助他们解决，对于无法帮助的问题，要及时给予鼓励
    4. 要把自己树立成部属的主心骨，让部属感觉遇到困难的时候、受
    到委屈的时候，他的领导能够为他做主，帮助他、鼓励他克服困难
jquery是什么有什么作用    5. 在难度比较大的问题上要帮助部属做决定，但不是替部属做决
    定，这一点要区分清楚，即“责任还是要你自己承担，我会帮助你，在你真的无法承担的时候，我会替你承当”，这是帮助，相反如果你替他做决定，那就相当于你把责任揽到自己身上，你的部属就没有责任了，一方面你自己越龃代庖，另一方面部属会认为你对他不放心，并且感到无事可做
    6. 要经常听一听部属的牢骚和抱怨，认真地听，但是不要发表任何
    明确的评价，让他讲完后自己去决定，你让他感到你在认真听就可以了，适当的时候表示一下无关痛痒的含糊的赞同、理解或体谅
    b) 必要的时候要让部属交心
    1. 必要的时候表现出真心实意为部属着想、帮助部属克服困难，这
    样他才有可能与你交心
    2. 在必要的时候，可以适当降低自己的形象，和部属形成平等的对
    话状态，这样会让部属获得一种尊严和自信，比如当部属遇到一下难以启齿的问题时，你不妨表示一下你也曾经遇到过同样的事情，并且介绍一下你是怎么理解和怎么处理这些事情，让部属觉得你和他一样，他就会感到安心，就会愿意与你交心
    3. 要时不时关心部属的家庭和私人生活上的困难，必要的时候给予
    帮助，但是要把握分寸，不可以陷入太深，更不能越龃代庖，与你有一点私人交往关系的部属对你会比较忠诚，但是不能和部属成为铁哥们，否则很多事情都不好处理
    c) 如何向部属交代任务
    1. 要对上级下达的任务进行重新理解、分解和表述，形成部属可以
    理解的任务，再往下传达
    2. 不必要让部属知道的事情不要往下传达，以免引起不安和困惑，
    但是需要知道的事情一定要用合适的表达方式向部属透露，以便部属能够在适当的时候
可以根据具体情况独立自主地处理问题，排除困难
    3. 要教导部属，养成良好的接收任务的习惯，要对布置的任务进行
    复述，看一看部属是否真的理解任务的内容和要求
    4. 布置的任务一定要适合部属的能力，在此基础上可以适当增加一
    些挑战性的内容，但是千万不要超越部属可以接受的极限，否则你的部属会不知如何是好
    5. 布置任务的时候一定要有明确的时间要求和成果提交的要求，除
    非特殊情况，不要以含糊的方式布置任务
    6. 对于简单的任务，要让部属向你汇报一下他准备如何完成任务，
    对于复杂的任务，一定要让部属作出明确的执行计划，作为上级你要审查部属的计划的可行性，并在必要的时候，提出更优选的方案建议，供部属参考
    7. 布置给部属任务的时候，要让部属感觉到你在支持他，让他知道
    遇到什么样的困难你可以为他提供帮助和支持，但是有的东西也不能说得太明白，否则部属会产生依赖心理，缺乏主动进去的决心，这是艺术，需要不断去体验，把握分寸
    d) 如何维护与部属的关系
    1. 适当参与部属的活动，但是不能过分干预，让部属感到领导的关
    心，但不要变成领导在监督和限制他们
    2. 对部属要经常进行辅导和指导，帮助部属了解自己的状态，知道
    自己的发展方向、努力的途径，提升的条件，部属就会有目的地去争取，而不是盲目的抱怨
    3. 要建立一个信念，如果你的部属跟你干了好几年了，他的个人的
    能力提高不大，或基本上没有得到什么提高，那么就说明你这个领导当得非常不称职，应该自己反省自己的方法和策略
    4. 在日常非原则性的问题上，多为部属争取利益，在原则性的问题
    上要向部属讲明厉害关系，在原则许可的范围内，为他们争取利
    益
    5. 让你的私人生活圈与部属的私人生活圈做适当的交流和沟通可
    以增强部属对你的忠诚度，尤其是你的太太和女同事本人或男同事的太太、你的先生和女同事的先生和男同事本人，各自的子女之间，建立一些必要的联系和交流，有时候会对工作产生意想不到的帮助，但是一般不易建立太深的交情
    6. 不要轻易接受部属的礼物，但是也不能完全拒绝，小东西无关大
    雅，交流交流可以，特别是价值比较大的情况下，千万注意，除非非常必要，否则不要接受部属的价值比较高的礼物
    e) 男女上下级之间的关系处理问题
    1. 不要刻意回避，也不要过于热心
    2. 对于行为不是非常注意的异性上部属，最好要拉一个第三者参与
    沟通
    3. 对异性上下级的关心要把握分寸，不可轻易形成个人的感情
    4. 对于特殊的表示，有时候不妨装装糊涂，但不一定要点破
    5. 特殊情况下一定要避开办公场所，把事情摆明，要给对方留足面
    子，以免产生太强列的负面反应
    f) 如何在制度上保证上下级之间的沟通与交流
    1. 建立一套沟通的联络图，明确各自的汇报途径
    2. 将日常沟通形式化、规范化、文档化，比如：问题报告的标准格
    式、工作报告的规范写法等等
    3. 要将常规沟通日程化，规定在什么时候，上级、部属之间需要进
    行什么样的沟通
    4. 要建立一套沟通内容的分类、归档、保存、查阅的机制，防止重
    复性的无效沟通
    g) 报告体制建立的原则
    1. 上级可以越过直属部属，向下了解情况，进行调查，但是不能直
    接要求非直属下属直接向你汇报工作
    2. 上级在获得调查结果之后，可以形成意见，交代给直接部属进行
    处理，也可以只做一下我已经了解情况的表态，但不发表任何意见，由部属自己去调整和处理，一般不可以越龃代庖
    3. 一旦上级越过直属部属，向你的部属的部属发布任务、意见，则
    意味着你可能要动一动这个人了，否则千万不要这么做，以免无意中毁掉一个部属的前程。同时如果你越级指挥，意味着你需要为你的部属承担他自己应该承担的责任，也意味着你可能正在采取行动把他架空
    4. 上级轻易不要发表自己的建议，应该让你的部属先提出方案，如
    果可用你就赞同，并且适当的时候做一些评价，包括与你的方案一同评价，但是如果你自己先提出方案，则很难再听到部属的方案，因为部属如果提出不同的方案，就有可能被认为是反对或否定你的方案，如果不采纳部属的提案，又有可能打击部属的热情和工作积极性
    篇二：秘书如何做好上传下达
    ; Ａ秘书的行为是否妥当?他的这种‰上传下达‰有没有心理素质方面的原因?  （评析）协调关系是秘书的基本职能之一。秘书辅助领导协调上下左右的关系，是为了达到和谐统一的目的，从而实现领导的决策。为此，秘书首先要做的工作，是使信息双向沟通。在这个基础上，或者化解矛盾，或者淡化矛盾，或者缓解矛盾从而使关系协调。本案例中A秘书的行为不是协调关系，而是激化矛盾。只所以会如此，从心理素质方面讲，一是角认知的错误，没有摆正和老何的角关系;二是缺乏自控性，不能表现出理智情感。
    篇三：代码上传下达
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    html>
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    meta http-equiv=‰Content-Type‰ content=‰text/html; charset=ISO-8859-1‰>
    title>计量设备列表/title>
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    script type=‰text/javascript‰>
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    {
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