DMAIC工具
DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
一、DMAIC方法
DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是六西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的.
每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现
二、应用
进入新经济时代，市场环境变得更加复杂与多变，企业员工的知识、技能、素质等方面都受到不断冲击!许多企业由于人力资源的培训与开发难以抵挡这些冲击而最终走向衰退。 培训与开发是人力资源管理的重点和难点，很多企业为此采取了大量的改革措施，但是却效果很差。以六西格玛管理的DMAIC模型对人力资源培训与开发管理进行分析。
根据DMAIC模型及其原理,人力资源管理应采取以下步骤：
（1）定义阶段（D阶段）。 确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。主要方法有：胜任
力模型、行为事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。
（2）测量阶段（M阶段）。通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。 主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。
（3）分析阶段（A阶段）。通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、帕累托图、回归分析、因子分析等。
（4）改进阶段（I 阶段）。寻优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。 主要方法有：流程再造等。
（5）控制阶段(C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。 主要方法有：标准化、程序化、制度化等。
DMAIC模型在人力资源培训的应用分析
1.定义顾客需求(define)
六西格玛管理是以顾客为中心,强调关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么？那么，培训开发的顾客是谁呢？是企业的人才需求，准确地说就是培训需求。培训需求分析是整个培训开发工作的出发点，其准确与否直接决定了整个培训开发过程的有效性大小。令人遗憾的是，很多企业对培训需求重视不够，或想重视但无能为力。传统的培训需求分析主要基于绩效要求与现有绩效之间的“绩效差距”，并以此来制定员工的培训计划。有些甚至只是在每年年底向各部门发一份培训需求申请表，由部门自主申请培训项目，然后人力资源部再根据公司每年的培训经费做个“平衡”，再依平衡的结果做培训计划。
如何全面、准确地确定培训需求呢？首先是确定员工要掌握什么样的知识、技能和素质，分析测量员工所具有的水平，两者之“差距”，便是培训需求。当然，员工的要求不能只看考核指标，而应在公司方针、战略框架下进行职位分析，分析企业所有职位特别是关键职位，明确这些职位的工作内容、任职资格等相关内容。关于职位分析，有一种方法，就是胜任力模型(competency)，它是美国著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士的研究成果。岗位胜任特征，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知
或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
在科学、准确地进行职位分析之后，培训需求。企业一般都是通过绩效考核的结果来判断员工的能力，但大部分企业的绩效考核在科学、合理、客观等方面还存在很多不足，直接以绩效考核结果来决定培训项目，显然是不科学的。在不断完善绩效考核体系的同时，还应分析以下几个问题:(1)还有哪些知识不足?(2)还有哪些技能欠缺?(3)素质有没有达到要求?
2.评估当前绩效(Measure)
评估当前绩效阶段，并不是指员工的绩效考核，而是评估公司当前培训管理流程的绩效，即测量公司的培训管理流程，看其是否能够满足以上确定的培训需求。
评估培训流程的当前绩效，工作量和难度都很大，它不但要测量整个培训流程的绩效，而且要测量培训需求分析、制定培训计划、培训计划实施以及效果评估等各个环节的绩效。需要统计、分析近三年流程相关的各方面数据，通过比较才有可能准确反映流程各环节的当前绩效。
3.原因分析(Analyze)
原因分析阶段，主要是根据统计分析问题。通过评估当前绩效阶段取得必要的数据后，在分析阶段需要我们寻问题的原因，出影响绩效的潜在问题及其影响因素。原因分析的方法有很多，最简单的是利用鱼骨图出影响当前绩效的所有相关原因，再用柏拉图确定关键因素，也可以利用流程分析、图形分析、假设检定、相关分析、回归分析、因子分析等统计方法。不管用哪种方法，都离不开数据统计，一切以数据和事实说话，而且往往需要多次分析才能出真正影响当前绩效的关键因素。
4.改进措施(Improve)
本阶段的任务是，通过以上的原因分析，出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。六西格玛管理与其他管理的最大区别之一就是关注流程，所以改进方法主要是流程再造，而且要首先考虑核心流程，其次才考虑辅助流程。改进措施是否有效，与以上的M阶段和A阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。
5.控制实施(Control)
控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后，培训效果得到良好的改进，就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化，同时可使用SPC、FMEA、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役，旧的问题解决了，可能仍有遗留问题或产生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型进行改进，才能达到持续改进的效果。
三、流程
定义（Define）
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，CTQ）。理清团队章程，以及核心事业流程。
测量（Measure）
出关键评量，为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础概率与统计学的训练及学习统计分析软件与测量分析课程。为了不造成员工的沉重负担，一般让具备六西格玛实际推行经验的人带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可借助自动计算工具，减少复杂计算所需的时间
分析（Analyze）
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含各类统计分析工具等。
改善（Improve）
出提升关键指标和质量特性的最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，以观察改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
控制（Control）
确保所做的改善能够持续下去。不断测量，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛改进中，控制是它能长期改善品质与成本的关键.
三、DMAIC各阶段的步骤、使用工具及主要输出
D（定义阶段）
步骤
常用工具和技术
主要输出
项目背景
问题陈述
项目范围
问题定义
现状及目标
财务收益
项目组织架构
项目日程计划
头脑风暴法          力场图
亲和图              SDCA分析
树图                因果图
流程图              顾客之声
SIPOC图            劣质成本
平衡计分卡          项目管理
项目选择原因
项目起点基线，项目目标
软性和硬性财务指标
项目小组组长及组员名单及职责
项目时间计划表
M（测量阶段）
步骤
常用工具和技术
主要输出
针对Y的测量系统分析
工程能力分析
寻所有因子
进行因子筛选
实施快速改进
测量阶段结论
排列图        劣质成本分析
因果图            PDPC分析
散布图          水平对比法
过程流程图          直方图
测量系统分析        趋势图
失效模式与影响分析  检查表
过程能力指数      抽样计划
测量系统重复性和再现性确认
工程能力现状确认
原因变量（X）初步确认
原因变量（X）初步筛选
原因变量（X）进一步筛选
需要进一步分析的关键原因变量名单
A（分析阶段）
步骤
常用工具和技术
主要输出
微观流程分析
描述统计分析
推理统计分析
分析阶段总结
头脑风暴法          试验设计
因果图              抽样计划
PDPC分析          假设检验
审核              多变量图
水平对比法          回归分析
方差分析        劣质成本分析
不增值步骤最小化
X测量系统重复性和再现性研究
原因变量概略分析
验证后的原因变量
验证后的关键变量名单以及阶段性改善效果
I（改进阶段）
步骤
常用工具和技术
主要输出
常规改善方案
DOE试验设计
验证改善方案
试验设计            调优运算
质量功能展开（QFD）测量系统分析
正交试验            过程改进
响应曲面法
部分改善前后的效果对比
DOE实施方案
KPIV及最优设置
KPIV及最优设置确认
改善方案落实
C（控制阶段）
步骤
常用工具和技术
主要输出
制定控制计划
SPC  for  Y
Y的工程能力再分析
SPC  for X
X的工程能力再分析
改善效果跟踪
财务收益核算
下一步计划
控制图define的基本用法
过程能力指数分析
统计过程控制技术
标准操作程序（SOP）
防差错措施
过程文件控制
控制行动方案
Y控制图
Y工程能力
X控制图
X工程能力
改善后效果确认
实际财务效果确认
序号
改进内容
改进
特点
组织方式
工具和方法
推进各阶段展开
定义
测量
分析
改进
控制
1
品质类
主要运用和的方法致力于改善产品质量。
攻关团队（Great Team）
DMAIC
定义清楚欲解决的问题，细化分解目标。
初步原因分析和快速改善。
查、分析关键原因。
优化关键因子。
标准化、固化改进措施。
质量改进课题
DMAIC
定义清楚欲解决的问题。
初步原因分析和快速改善。
查、分析关键原因。
优化关键因子。
标准化、固化改进措施。
DMAIC
定义清楚欲解决的问题。
初步原因分析和快速改善。
查、分析关键原因。
优化关键因子。
标准化、固化改进措施。
DMC、DAC
定义清楚欲解决的问题，针对原因分析进行快速改善。
标准化、固化改进措施。
岗位精益控制点
DC、C
围绕控制参数进行有效控制、分析和改进。
2
生产效率类
主要运用精益的方法提高生产效率，缩短产品制造周期。
精益制造（5S、JIT等）
岗位标准化
QSS
价值流图分析，查浪费和不增值工序，进行工序平衡。
用价值流图进行流程分析，明确需改进的是哪种浪费。
Pareto分析,时间分析，瓶颈分析。
精益改善工具使用：看板，快速换模等。
制度化建立，防错，标准化作业等。
3
成本改善类
主要运用精益和SPC的方法减少浪费、降低成本。
精益制造（5S、JIT等）
QSS
岗位精益控制点
直接实施快速改善（但对可能影响交期和质量的需要验证无负面影响）。
确定降本措施。
统计分析改善措施是否对质量、消耗和交期有影响。
执行降本措施。
建立质量、消耗、交期的监控制度。
4
设备故障类
主要运用TPM的方法减少设备故障。
TPM
QSS
岗位精益控制点
通过对设备的失效模式进行分析并对关键设备的关键部件进行TPM改进。
用设备构造图取代流程分析，以使M阶段确定故障发生点。
如果流程稳定性分析发现特殊原因是故障的主要构成部分，重点执行FMEA分析，并制定改善计划。
只有故障主要是由规律性发生的小故障构成为主才需要进行深入分析，一般用Pareto分析可以达到目标。
定期维护或状态维护计划的制定。
FMEA更新，点检制度化，责任制等。
5
管理类
主要运用流程优化的方法提高工作效率。
BPR
制度创新QSS
主要是流程的标准化和效率提升，流程的定性分析和时间分析。
用职能分布流程进行流程分析，流程规范化。
采集时间节点、工作量等方面的数据。
Pareto分析,时间分析，瓶颈分析。
未来流程图的建立，责任制建立。
流程控制系统建立，相关管理政策制定。

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