摘要：2014年3月，我作为项目经理参加了某市X村镇银行的核心业务系统建设项目，整个项目总投资2000余万元，建设工期为7个月。该银行力图通过核心业务系统的建设，突破原系统的瓶颈，扩大业务经营范围。该项目自2014年3月项目启动至2014年10月验收，系统至今运行稳定，取得客户的好评；
    本人以银行核心业务系统建设项目为例，结合作者实践，探讨了大项目整体管理中遇到的问题及解决办法。包括项目的启动、计划、实施、监控及收尾。鉴于项目的规模较大，周期较长，人员够成复杂，又涉及卡商及人民银行等机构的配合。我作为总项目经理以间接管理的模式来管理子项目经理，并且建立了整体变更控制流程，保证了项目的成本、进度和质量，有效的满足了客户的期望。最后，针对存在不足之处，提出了今后的改进思路。
1、项目概述
为鼓励和支持民间资金参与地方金融机构改革，支持地方经济发展，打破农村金融市场的垄断状态，近年来全国各地陆续成立上百家村镇银行。村镇银行业务不断扩大的同时，与发起行的关系逐步由合作转为竞争，因此急需摆脱发起行的各种限制。由于大部分村镇银行依托于发起行的核心业务系统，这不利于村镇银行的独立发展和扩大经营。并且大部分村镇银行成立之初，
没有相应的进行银行卡以及网银的建设，而原发起行往往利用各种理由阻止村镇银行银行卡和网银的建设，这对实现降低银行负债成本，提高银行利润的目标，无疑造成了很大程度的制约。以此某市X村镇银行公开招标了核心业务系统建设项目，我公司参与了投标并顺利中标，签订了合同，随后成立了项目小组。
项目建设总体分为八大系统一个主题数据库。八大系统包括核心业务柜面系统、银行卡业务系统、网银与门户网站系统、行长查询系统、综合报表系统、反系统、个贷公贷系统以及运维管理系统。系统整体基于B/S和C/S混合架构；前台界面部分采用Java语言，后台采用Oracle数据库，linux服务器。在数据移植过程以及测试环境搭建中，分别采用了Plsql Developer以及VPN技术。
公司的组织方式为项目型，除了核心算法科学家独立工作外，其余成员直接归属项目经理领导，项目组成员包括：1名总项目经理，4名子项目经理，2名质量控制人员，1名技术经理，8名程序员（其中4名数据库处理员，4名Java编程人员），5名新系统业务培训人员，1名配置管理员，共计22人，团队中除了一名质量控制人员和2名程序员以外，都具有类似的项目经验。
2、大项目的整体管理
1、项目启动
项目一启动，我作为总项目经理就先后两次与公司技术部经理及市场部经理至该银行进行实地考察，与客户代表进行面对面沟通，了解该银行现有系统的运行情况及优缺点，重点是了解客户的需求调研，通过接触我对该项目有了更深层次的了解。
根据我们掌握的该银行的信息化建设现状，我们将整个项目分为4个子项目，内含8个系统，4个子项目分别为核心业务子项目，银行卡及网银子项目，个贷公贷系统子项目，报表及运维系统子项目。核心业务柜面系统、银行卡业务系统、网银与门户网站系统、行长查询系统、综合报表系统、反系统、个贷公贷系统以及运维管理系统。鉴于系统的复杂性，我分别对四个子项目下设四个子项目经理。由于银行卡制卡的专业性较强，同时为了保证我们能节省更多人力资源成本，我们的银行卡制卡决定采用外购的方式，和卡商进行合作。随后制定了项目章程及初步的范围说明书。
2、项目计划
    为了保证项目的顺利运行，结合项目的各个过程以及组织过程资产，我制定了项目管理计划，其中主要包括了对项目范围、进度、成本、质量、人员组成以及初步定义的风险、里程碑计划等做了说明。 同时制定项目管理计划也应是渐进明细的过程，因此在项目执行过程中，我利用滚动式规划的思想不断对项目管理计划进行更新。
3、执行
有了完善的项目管理计划，更应按计划贯彻执行。我根据初步的范围说明书制定了详细的范围说明书，并绘制了WBS工作分解结构、OBS组织分解结构、RBS资源分解结构及风险分解结构，并分配了人员的RAM职责分配矩阵。由于项目规模巨大，因此我在做WBS分解时将子项目作为分解结构的第一层。随后绘制了项目的前导图，计算出了项目的核心业务系统为项目的关键路径，并进行了资源的平衡分配。采用了掙值分析方法对项目的成本、进度进行了分析。并利用决策树的方法计算了开发新系统和升级原有系统的EMV进行计算，并最后确定采用升级原有系统的方式。
4、监督与控制
为了保证项目的顺利进行，需要对进度、成本进行保证。同时也不能忽略质量。因此我要求项目组的开发人员应与质量保证人员及配置管理人员积极协调配合。同时我制定了里程碑会议以及阶段性评审会议，并对各子项目绩效定期进行绩效评估。
变更时不可避免的，并存在于项目的各个阶段，为了有效的处理变更，我成了CCB变更控制委员会，一切影响进度、成本、质量等基线的变更都必须通过CCB的审批通过。同时我也制定了变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的变更管理流程。
5、项目收尾
项目的最终完成，还需要用户对项目的认可。本项目按合同要求，正式上线前，进行了三个月的试运行，根据实际运行经验，除了软件在可用性上做了一些调整以外。其它方面客户均表示非常满意。项目正式上线后，客户正式验收，签署了验收合同并随后和公司的运维团队签订了运维合同，顺利完成了项目的合同收尾。项目完成后，项目组各个成员分别回到了各自的岗位上去，借调的子公司成员也回到自己的子公司去，顺利完成了项目的管理收尾。
3、总结与经验教训
由于在实际项目中我们对大项目整体管理的高度重视，采取了科学的项目分解和变更控制流程，取得了想好的收效，我们的项目按期完成，项目组也赢得了公司的好评，项目基本上取得了成功。
但通过总结我认为，该项目在管理方法存在一些不足：
问题一：由于银行业务及会计人员对新系统不是很熟悉，没有认识到新系统的优越性，觉得新系统不如老系统操作起来得心应手，业务人员没有做好沟通，对新系统的培训不彻底，介绍不详细。
解决办法：我设置了两个专题，对大小额同城票交系统以及信贷业务系统两个比较难的模块进行了单独讲解，客户理解后一改以前对新系统的看法。
plsql developer导入数据问题二：在项目管理过程的初期，我发现项目组的人员安排不太合理，初级工程师不能很好的完成自己的任务，人员配比不太理想，导致员工成长较慢，代码质量不太乐观。
解决办法：针对这个问题，我采用了一带一的方式，一个有经验的工程师和一个初级工程师一组，这样可以有助于新人更快的学习和进步。
所以在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我们信息化建设作出自己的努力。
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             

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