项⽬经理⾯试题及答案
1 你认为项⽬中最重要的是哪些过程？
分析、设计阶段（也可以加上测试，但千万别说编码或开发阶段），根据《⼈⽉神话》的观点：1/3 计划；1/6 编码；1/4 构件测试和早期系统测试；1/4 系统测试，所有的构件已完成。但根据国内⽬前的状况⼀般公司不会有很多的分析与设计时间（这取决于公司规模和时间成本），这样在⼀个⼯期很紧张的项⽬中我们应该尽量分配出进度优先级来，⾸先拿出客户最希望看到的和最能证明成果的东西来，其他的留待2期甚⾄3期去作，你可以告诉客户需要进⼀步调试（专业⼈员的欺骗⼿段，实际上就是在进⾏后续的开发）。
2 如果给你⼀个4－6个⼈的Team，那么你怎么分配他们、管理他们？
管理能⼒和经验的综合题，可能没有⼈有相同的观点，那你可以按照某些思路来侧⾯解答：我会挑选⼀个技术过硬的⼈作为我的替补和项⽬的轻骑兵，是团队中必须有机动⼈员，否则你的项⽬⼗有⼋九会夭折。其他的⼈会被平均的分配任务。我们会在每周进⾏全⾯的任务分配，每个⼈获取⼀周的⼤概⼯作，然后每天的⼯作由他⾃⼰完成并汇报。
3 简述常⽤的⽂档。
1）可⾏性研究报告（某些公司或模型没有）
2）项⽬开发计划
3）软件需求说明书（必有）
4）数据要求说明书
5）概要设计说明书（必有）
6）详细设计说明书（必有）
7）数据库设计（必有）
8）⽤户⼿册（⼀般会有）
9）操作⼿册（必有）
10）模块开发卷宗
11）测试计划（必有）
12）测试分析报告
13）开发进度⽉报
14）总结报告
4 你认为⼀个项⽬如何进⾏才正确？（⽐如：尽⼀切可能快的完成任务或完全按照类似CMM
来操作）
根据林锐博⼠的观点：企业的根本⽬标是合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最⼤化。
企业所有的特定⽬标和⾏动都是围绕上述根本⽬标开展的，任何背离根本⽬标的⾏动都将对
企业造成伤害，应当杜绝。基于此任何⼈都不要强调我将严格遵守XX模式，带领团队开发出
具有XX等级的产品，企业需要的是能够带领团队按时、合格的开发出产品的Manager。
5 你经常看或仔细研读过的书有哪些？
不⽤回答你看过的课本，枚举⼏个经典的当然前提是必须真的看过⾄少浏览过主题和⽬录。
⽐如《Java编程思想》、《Java模式》、《⼈⽉神话》等，由于将来要做的是team中的替补
leader或真正的leader所以你必须说出软⼯的东西。
6 你认为你应聘我们公司的，你⾃⾝的优势在哪？
1）融洽，没有领导希望你带领团队每天打嘴仗然后他还要去开屁股（Sorry，这似乎不很⽂
明），你必须说明你能在以往团队中与其他⼈和谐相处。
2）技术，千万不要谦虚，对⽅要的就是技术过硬、能⼒出众的⼈才，你只需要说明你成功
解决过什么难题并且你对J2EE、XX中间件、XX系统有多么的熟悉。
7 ⼯期和⼯作量之间的差异是什么？
⼯期是商业/⽇历上的天数，与⼈数和⼯作量⽆关。
⼯作量是与⽇历天数⽆关的⼈的⼯作。
例如：⼀天的⼯作量对于⼀个⼀只花50%在时间在上⾯的⼈来说，他的⼯期就是两天。如果两个⼈全职⼯作，⼯期是1天，⽽⼯作量是两个⼯作⽇。
8 怎样和为什么要在编制项⽬计划时考虑依赖关系？
根据使⽤的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进⾏关联来表⽰。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另⼀个任务能开始之前有⼀个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程⼯作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。项⽬计划加⼊依赖关系，就能出项⽬的关键路径并且能够确定它对项⽬⼯期的影响。
9 你怎样将⼈的⼯作步调与计划结合？
根据组织使⽤的具体的⼯具，可以将资源拆成更⼩的资源/单位，或者可以将任务拆成更⼩的任务。
10 你怎样将培训，假⽇和个⼈教育时间表结合起来？
每个产品都有标明不⼯作的天数的公司/全球的⽇历。每个产品都也有个⼈的资源⽇历标明个⼈不⼯作的时间。如果项⽬需要教育和，应该把它们象任务那样写在项⽬计划上。
11 你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项⽬但只需要极少的时间和⼯作量的任
务？
它的⼯期将和整个项⽬时间⼀样长，占⼯作量的百分⽐很⼩。被分配给任务的每个⼈花在该任务的时间占他时间的百分⽐极低。
12 实况报告对计划的作⽤以及实况与最初预计的⽐较有何价值？
根据组织使⽤的特定的⼯具，每个⼯具都为实况报告中输⼊相互独⽴的要素/域信息。也可以将报表进⾏分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现⼯作评价和作为在计划下⼀个⼯程或阶段的输⼊有价值。另⼀个把估计和实况报告⽐较的有价值的⽤途是把范围变更对项⽬的影响记录下来。
13 你为什么制定项⽬计划？
项⽬计划是实现成功的系统的路线图。它提供了⼀种⼿段来通知每个⼈希望他们做什么及何时完成。它帮助项⽬经理使管理层，商务⽤户和⽀持团体了解项⽬状态和调整特殊的资源。逐项列记的“⼀览表”协助对任何变动的影响进⾏迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项⽬计划为今后项⽬的任务划分和估算提供了有⽤的信息。
14 你将怎样着⼿做项⽬的计划？
进程安排是⼀门艺术。根据已知有关业务⽬标的事实，公司⼀般标准，以及可以利⽤的过去的经验。可
以从清楚地定义范围和⽬标开始。把项⽬的风险和制约做成⽂件。差的估计源于对业务知识和项⽬范围缺乏了解。可以从项⽬任务分解⼊⼿，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和⽂档化⾥程碑和可交付产品。项⽬计划是当信息变得可以利⽤的时，不断细化的有⽣命⽂件。很好地记录进度的变化对，开发团队，⽀持团队，以及管理层，商业⽤户都有益处。
java面试题及答案202015 你将怎样着⼿制定项⽬计划？
在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输⼊确定的任务。将适当的可交付产品及⾥程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源⾓⾊或资源名字加到每个任务上。应⽤度量结果确定事先的任务⼯作量，把更多的时间⽤于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假⽇，，休假或其他的资源停⼯时间。计划草案将同⽀持团体，管理层和商务⽤户⼀起复查，做为补充性的输⼊和最终的批准。
16 怎样确定⼈员需求？
不考虑资源限制进⾏计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和⽤户等⾓⾊。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括⽀持团队和⽤户代表失去⼀个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项⽬⼩组的组成容易理解，要有⾓⾊所必备的技术⽔平的说明。
17 给项⽬加上测量标准有什么价值？
如果使⽤得当，测量标准是⼀个有价值的⼯具。它们提供测定开发系统的复杂性和⼯作量的⽅法。度量结果为制定项⽬计划提供了信息输⼊资源，并且是确定发展⽅向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
18 你怎样在计划中运⽤新技术？
在增加任务的同时要扩⼤⼯作量，缩⼩每个⼯作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（⾥程碑）。
19 你作为项⽬经理要做的第⼀件事情是什么？
除了注意公司的发展⽅向并从中发现⾃⼰的发展道路外，在头脑中要建⽴所关注事物（商务，公司，项⽬，团队，个⼈，技术和⽅法论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排⽤户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项⽬和个⼈有关的事情。
20 当你的职员减少了30 %你将怎样着⼿完成公司的项⽬？
⾸先，确定和区分项⽬的优先次序，哪些项⽬是必须在今后的18个⽉内完成的。把绝对的最⼩的总⼈数
与每个项⽬联系起来。向管理者和⽤户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你⼀些例外。减掉顾问⽐去掉⼀个雇员要好。每个项⽬的顾问也许可以⽤雇员代替。坚持运⽤学习曲线理论并逐步减少顾问⼈数。可以把⼀些顾问的⼯作从⼀周降低到⼀星期中的2或3天以应付⼈员削减。如果公司有提前退休的⼀览⼦法案，赶紧寻⼀些有资历的、适⽤的雇员。牢牢记住失去“⽼资格的⼈”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将⼀个快退休的⼈和新⼿组合在⼀起。以满⾜业务⽬标为前提，确定剩下员⼯的重要性以及他们在每个项⽬中的重要性。使新⼿和经验丰富⼈员的⽐例适当。两者都是确保项⽬和公司不断成功的财富。
21 你的团队主要是由新⼿组成的，并且进度已经落后。你将做什么？
需要记住⼀个项⽬很少因为在截⽌时间内没有完成⽽被取消的。项⽬被取消，主要是诸如缺少资⾦，⽤户⽀持或不能满⾜的业务⽬标。因此，要做的第⼀件事是，⽆论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另⼀种附加⽅法就是让资深的雇员或⾼级顾问充当教师。举办针对个⼈评估和辅导的会议。帮助每个员⼯准确评价他们各⾃的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员⼯提供从成功项⽬中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥⾃⼰的才能。如果需要，和他们⼀起⼯作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。对于较⼤的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和⽬标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员⼯的观点，也许他们会有完成任务的正确的⽅法和途径。然⽽也要防⽌雇员陷⼊挫折和⼠⽓低落的困境中。
22 你将怎样和与你竞争相同职位的员⼯相处？
这是经常发⽣的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位⽽管理层还没
有意识到这⼀点。因此，要进⾏如下调查：发现员⼯的管理能⼒、阅读评估和状态报告。
当雇员变得不合作时试图发现⼀些变通的⽅法并且针对这种状况进⾏⼀些个⼈谈话，谈
话内容包括：弄清楚状况；与员⼯⼀起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在
初期协作的必要性和管理层是如何⾼度重视合作关系的。
问题17：在决策和⼯作风格⽅⾯你会给你⼿下多⼤的⾃由？
答案17：⾃由的⼤⼩取决于每个⼈的技能和专业⽔平。⼀个好的经理是“⾯向结果的”
并且能创造⼀个能使团队⼴泛交流的环境。⽆论如何，每个员⼯每周需提交项⽬和商业⽬标
有关的状态报告并且经理要进⾏审查。这有利于加强组织建设并使每个员⼯致⼒于他们⾃⼰
应完成的⼯作。
23 如何对待即将退休的员⼯？
即将退休的员⼯能提供⼤量的信息。⼀个⼈在把所有业务知识和关系⽹拒之门外时必须三思⽽后⾏。因此，要利⽤这些⼈的能⼒：他们在某些特殊技能⽅⾯可以作为新⼿的⽼师。明确主要的⼯作利益，要使项⽬能充分利⽤这些技能，可以利⽤他们从⾮正规途径得到的必要⽀持
（不⽤通过正规的，官僚的途径完成⼯作）
24 对⼀个⼀贯迟到的员⼯你会怎么办？
好的经理是通过结果与所花时间来评价⼀个员⼯的。然⽽，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。⼀个⼈经常迟到⼈们会感到领导在徇私并且会影响团队的⼠⽓。这个⼈也许可以按期完成⾃⼰的任务但可能会影响到别⼈的进度。职业特性包括可靠性。如果别⼈的⼯作进度取决于他们的⼯作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。⾸先判断这些员⼯的模式。换句话说，是偶尔还是⼀贯如此。其次，明确公司有关考勤⽅⾯的政策，确定迟到及其相关处理⽅法。要了解该员⼯的⼯作是否与进度相符并了解与他⼀起⼯作的⼈对他迟到的反应。最后，必须与他们进⾏客观的谈话，谈话的主题包括：公司的规章制度、对团队的影响、对个⼈评价的影响、强调时间进度、达成谅解。
25 在费⽤削减的情况下，你将怎样⿎舞⼠⽓？
钱不是仅有的激励因素。⼈们需要了解他们是否对项⽬有积极的贡献。因此，要强调拥有的⾃豪感并且举⾏业务会议，在会上让⽤户谈谈他们对项⽬组的良好印象。同时，让⽤户对他们的功能和业务提出⼀个概括。是⼀个激励因素。因此，状况会议可以作为⼀个⾮正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费⽤太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
26 你如何雇⼈？
⾸先做⼀个⼯作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的⼈。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或⼯作风格。与⼈⼒资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员⼯。当候选⼈到来，针对现有⼯作进⾏⾯试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
27 你将如何解决团队中的个⼈冲突？
辨别出⼈的不同个性。分别向员⼯表述每种风格的价值。当与冲突双⽅讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
28 你将如何监控/管理顾问？
顾问也是⼈，也需要得到尊重。他们还需要明确的⽬标和任务。坚持做⼯作周报，将⼯作时间和⼯作完
成情况联系起来。
29 你将如何管理外援？
和管理顾问的⽅法相同。不过，他们可能有⼀个经理来负责外包合作。⾸先要和这个经理⼀起组织⽇常会议。坚持做⼯作周报和可交付产品的拷贝。
30 你将如何同⼀个似乎总是不能按时完成⼯作的员⼯⼀起⼯作？
直到到问题的原因时，问题才能解决。原因不⼀定是分析问题或解决问题的能⼒差。可能是⼀个管理⽅⾯的问题。该员⼯可能没有得到适当的，他的⼯作可能超出了他的能⼒范围。另外⼀种可能是这个⼈有太多的事情要做⽽且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付⽇期。如果不是上述原因，要注意观察，出原因所在。例如当所有⼈遇到问题时，都会这个⼈。那么，这个⼈的⼯作经常会被⽆数次地打断。
检查:
典型活动：交付后的三到六个⽉对⽬标成本，开发⼯作，可见/不可见收益进⾏检查。
典型交付：实施总结报告。
31 制作原型应该在项⽬⽣命周期的那个阶段？
贯穿整个项⽬。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，⽤户需求数据和测试的⼀个好⼯具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显⽰各个窗⼝和窗⼝间的导航关系。
32 在项⽬⽣命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于⼤型机开发的区别是什
么？
基于客户端/服务器端开发的项⽬需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和⽹络位置的检查。必须根据⽤户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运⽤外观建模技术和制作图形界⾯的原型相结合和⽅法。
33 在⼀个维护项⽬中如何管理和保证质量？
维护本⾝就含有负⾯意义。许多公司认为维护⼯作是不好的，第⼆位的。费钱的，并且是对现有应⽤的不断修改。必须懂得维护也有它的⽣命周期。因此，应建⽴⼀个围绕维护活动的控制和质量⼯作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项⽬计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使和⽤户看到变更对项⽬进度的影响。
维护阶段/活动有：
变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）
正式记录变更，
变更确认并初步估计变更的⼤⼩，
对现有变更进⾏优先级排序，
变更分析，
对变更进⾏编程，
对变更和变更对系统产⽣的影响进⾏系统/回归测试，
⽤户确认变更，
产品递交，
⽣产。
34 ⾯向对象的开发与传统的开发⽅法在管理技术上有什么不同？
⾯向对象的项⽬团队⼈员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个⼈的⾓⾊。每个成员需在项⽬的不同阶段承担不同的⾓⾊。因此，每个成员必须了解他们⾃⼰的优缺点。围绕⼀个或多个⼈员的⾓⾊有：设计师（系统的整体结构）、抽象（类和类族）、应⽤⼯程师（完成和组装类和类之间的消息）
由于传统的开发⽅法，个⼈⾓⾊是不能互换的。是个⼈的努⼒的结果。即使是由最优秀的，最聪明的⼈组成的团队，如果他们不能为共同的⽬标⽽⼯作，那么就是最简单的项⽬也不能成功完成。
35 你如何在处理雇员关系，项⽬管理，⽂本⼯作之间分配时间？
⼈是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然⽽，必须关注事物的次序应该是：商业⽬标，公司的⽬标，项⽬，团队，个⼈，技术和⽅法的变化
36 什么是PM-CMM?
⼈员管理能⼒成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆⼤学的软件⼯程研究所开发的概念模型。PM提供了⼈⼒资源管理的组织⽅法。五个层次是：
随意的：⼈员管理没有连贯性，
可重复的：组织在⼈员管理⽅⾯有⼀些政策⽅针，
明确的：将⼈员管理与业务特点相结合，
可度量的：对⼈员管理可进⾏⽬标量化，
优化：有组织地致⼒于不断地提⾼⼈员管理⽔平。
37 ⽣命周期是什么，它的作⽤是什么？
⼀个开发或维护⽣命周期是描述⼀个特定项⽬的开始，中间环节和完成的⽅法。⼀个⽣命周期包含了完成特定⽬标的所有步骤，任务和/或活动。每个活动可能有⼀种特定的⽅法。例如，制作数据模型可能会按照James Martins建模⽅法。对象建模可能会采⽤Ivan Jacobson⽅法。⽣命周期通过运⽤所有⽅法来完成业务⽬标。
38 描述你的项⽬计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
项⽬计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：
项⽬管理：
典型活动：很多⼈忘记加⼊诸如开发和维护项⽬计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演⽰资料和向上级和⽤户进⾏演⽰等诸如此类需要花时间的，内部的项⽬管
理活动。
典型交付：项⽬计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点）
需求分析：
典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。
典型交付：范围⽂档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，
任务定义和概要说明。
设计：
典型活动：建⽴开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执⾏计划。
典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，⽹络模型，物理设计，适合开发环境
的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。
开发：
典型活动：编码，单元测试和制作⽤户⽂档。
典型交付：测试，过程⼿册，程序。
测试：
典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平⾏测试。
典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。
实施和⽀持：
典型活动：第⼀阶段成果打包；。
典型交付：问题报告过程。
39 假如某⼀项⽬的⼯期特别紧，⽽公司现有的资源⼜⽐较少，你准备怎么办？
答：⾸先缩减⼀些优级先低的功能，做出具有核⼼功能的，可以运⾏的产品，让⽤户看到我
们的⼯作成果，为项⽬争取机会和时间。然后，分解项⽬任务，到可以优化的路径，与公
司⾼层沟通，得到⽀持，以使⽤项⽬得以继续进⾏，直到成功结束。
40 ⼀个项⽬经理所做的⼯作主要有哪些？⼀天的⼯作内容是什么？
答：早会，分解任务，分配任务，解决问题，跟踪项⽬进度，风险预测，风险控制。
41 项⽬经理的能⼒和职能？
项⽬经理最重要的是协调沟通能⼒和组织能⼒，能够安排合适的⼈到合适的位置，制定较完备的项⽬计划⽅案，让项⽬组成员清楚了解各⾃的职责、⼯作量及时间安排，遇到困难能准确到问题的关键点迅速组织⼈员解决之。项⽬经理不⼀定要技术最好，但技术好的在进度推进困难的时候将起到很⼤的作⽤。
42 结合⼈、成本、功能、质量和进度这五⼤因素怎样管理好⼀个项⽬？
以⼈为本这是前提，只要保证将合适的⼈各就各位，这为项⽬的成功奠定了良好的基础成本、功能、质量、进度是⽭盾统⼀体，要想以最低的成本按进度要求的完成⼀个功能完备、质量⾼的项⽬，这多半是理想状态下的情况，真正的项⽬实施之后很难达到这个要求，所以，我们必须在做项⽬分析和做实施⽅
案时，做⼀些取舍。⾸先严格控制成本，这是做⼀个项⽬的最终⽬的，我们需要盈利，亏本的⽣意我们不做，除⾮我们的项⽬组是⽆需盈利的机构组织；进度与成本成⽐例，进度越快成本越低，所以保证进度是控制成本的⼿段。
其次项⽬质量和功能，已定义好的必要功能是⼀定要的，多余的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑⼀下系统的可扩充性，设计⼀个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项⽬质量的有效⼿段，⼀个项⽬最重要的是在设计阶段要尽量考虑全⾯，这对来说，经验很重要。
简单总结：⾸先考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项⽬整个过程中，根据进度适当调整。当然最好是能以我们最理想的情况下成功的完成整个项⽬。
43 项⽬实施有哪些主要阶段，每个阶段应该提交什么成果？
1.需求分析－－－－－－－提交《项⽬需求说明书》，并得到双⽅认可。
2.系统设计－－－－－－－提交《体系结构设计书》《数据库设计书》《界⾯设计书》
《模块设计书》，均通过审评
3.实现和测试－－－－－－项⽬得到成品，并按《项⽬需求》要求测试完毕，解
决了所有已知问题。
4.结项阶段－－－－－－－客户验收通过。
5.具体实施和维护阶段－－实施成功，并合同要求进⾏维护
44 如何识别和控制风险？
以后经验和收集到的资料对项⽬中将遇到的风险进⾏预测，对各种分析进⾏分析评级，设置风险系数也就是风险可承受范围，然后针对各个风险列出降低风险各种⽅案，确保风险真的来临之时，有可⽤⽅案应对。我们⽆法完全规避风险，只能把未来的风险控制在尽量低的范围内。
45 需求变更管理的⼿段和与客户沟通的⼿段？
项⽬开发过程中，需求变更是不能回避的问题，我们需要⼀个正规的变更⽂档来定义每
⼀次变更，并保持各个阶段⽂档的⼀致性，避免混乱。
对于需求变更应得到客户在开发成本和进度的认可情况下进⾏，⽽不是⼀未满⾜客户，
导致严重超⽀延期。
变更这对⼀⽅是很头痛的问题，变更应该有所控制，在双⽅相互协调、认识统
⼀的前提下进⾏，与客户的沟通尽量采⽤可见的通俗易懂的⽅式⽅法进⾏。
但在必要的情况下，应该采取对客户进⾏相关专业知识的⼿段，避免不合理的要
求。

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