软件实施过程
⼀、软件项⽬实施⽅案概述
软件产品，特别是⾏业解决⽅案软件产品不同于⼀般的商品，⽤户购买软件产品之后，不能⽴即进⾏使⽤，需要软件公司的技术⼈员在软件技术、软件功能、软件操作等⽅⾯进⾏系统调试、软件功能实现、⼈员培训、软件上线使⽤、后期维护等⼀系列的⼯作，我们将这⼀系列的⼯作称为软件项⽬实施。⼤量的软件公司项⽬实施案例证明，软件项⽬是否成功、⽤户的软件使⽤情况是否顺利、是否提⾼了⽤户的⼯作效率和管理⽔平，不仅取决于软件产品本⾝的质量，软件项⽬实施的质量效果也对后期⽤户应⽤的情况起到⾮常重要的影响。项⽬实施规范主要包括项⽬启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运⾏阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等⼋个阶段⼯作内容，每个阶段下⾯有不同的⼯作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上⼀阶段的顺利完成是保证下⼀阶段的⼯作开展的基础。下⾯将按照每个项⽬实施阶段分别介绍。
⼆、软件项⽬实施⽅案介绍
（⼀）项⽬启动阶段
此阶段处于整个项⽬实施⼯作的最前期，由成⽴项⽬组、前期调研、编制总体项⽬计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务：
公司：
在合同签定后，指定项⽬经理，成⽴项⽬组，授权项⽬组织完成项⽬⽬标。
公司项⽬组：进⾏前期项⽬调研，与⽤户共同成⽴项⽬实施组织，编制《总体项⽬计划》，召开项⽬启动会。
商务经理：
配合公司项⽬组，将积累的项⽬和⽤户信息转交给项⽬组。将项⽬组正式介绍给⽤户，配合项⽬组建⽴与⽤户的联系。
⽤户：
成⽴项⽬实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项⽬计划》和《项⽬实施协议》。
1、成⽴项⽬组：
部门经理接到实施申请后，任命项⽬经理，指定项⽬⽬标，由部门经理及项⽬经理⼀起指定项⽬组成员
及成员任务，并报总经理签署《项⽬任务书》。
2、前期调研：
项⽬经理及项⽬组成员，在商务⼈员配合下，建⽴与⽤户的联系，对合同、⽤户进⾏调研。填写《⽤户及合同信息表》。在项⽬商务谈判中，商务经理积累了⼤量的信息，项⽬组⾸先应收集商务和合同信息，并与商务经理⼀起识别那些个体和组织是项⽬的⼲系⼈，确定他们的需求和期望，如何满⾜和影响这些需求、期望以确保项⽬能够成功。
3、编制《项⽬总体计划》：
《项⽬总体计划》是⼀个⽂件或⽂件的集合，随着项⽬信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项⽬⽬标、主要项⽬阶段、⾥程碑、可交付成果。通常包括以下⼏⽅⾯内容：项⽬描述，项⽬⽬标、主要项⽬阶段、⾥程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括⽤户的）；沟通管理计划，确定项⽬⼲系⼈对信息和沟通的需要：即什么⼈何时需要什么信息以及通过什么⽅式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项⽬的质量标准和如何满⾜其要求。如果有必要，可以包括上述每⼀个计划，详细程度根据每个具体项⽬的要求⽽定。未解决事宜和未定的决策
4、启动会：
项⽬组与⽤户共同召开的宣布项⽬实施正式开始的会议。
会程安排如下：
共同组建项⽬实施组织，实施组织的权利和职责；双⽅签署《项⽬实施协议》。
项⽬组介绍《项⽬总体计划》和《项⽬实施协议》，包括以下内容：
项⽬⽬标、主要项⽬阶段、⾥程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括⽤户的）；
软件测试项目流程
项⽬实施中项⽬管理的必要性和如何进⾏项⽬管理，项⽬的质量如何控制；
项⽬实施中⽤户的参与和领导的⽀持的重要作⽤；
阶段验收、技术交接和项⽬结束后如何对⽤户提供后续服务。
（⼆）需求调研确认阶段
此阶段的主要⼯作是软件公司的项⽬实施⼈员向⽤户调查⽤户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施⼈员调研完成后，会编写《需求调研分析⼿册》，并交付⽤户进⾏确认，待⽤户对《需求调研分析⼿册》上所提到的需求确认完毕后，项⽬实施⼈员将以此
为依据进⾏软件功能的实现。如果⽤户⼜提出新的需求，实施⼈员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：
1、进⾏需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》
项⽬组、部门经理、商务等⼈员根据合同要求和项⽬实际情况对《需求调研计划》草稿进⾏评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。
4、⽤户是否签署《需求调研计划》
如⽤户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研⼯作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更
如果计划存在变更，则执⾏变更控制流程，否则按计划进⾏后续⼯作。
6、编写及发出《需求调研通知》
项⽬组编写《需求调研通知》，确定进⾏需求调研的相关事宜，发给⽤户，为顺利完成需求调研⼯作做准备
7、需求调研
项⽬组以《需求调研⼿册》为依据，从业务流程、单据使⽤、打印格式、报表查询⼏个⽅⾯展开深⼊和全⾯的调研，并搜集⽤户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果
项⽬组和公司其他技术部门将进⼀步进⾏分析，确定合理、可⾏的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》
项⽬组、部门经理、公司其他技术部门的⼈员对《需求分析报告》草稿进⾏评审，如评审通过，则在稍后由⽤户签署，如评审不通过则重新修改，直⾄内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》
项⽬组编写《需求分析报告确认通知》，发给⽤户，确定进⾏需求确认的相关事宜，告之相关部门及⼈员安排好⼯作，准时参与需求确认⼯作，为顺利完成需求确认⼯作做准备。
11、⽤户是否确认《需求分析报告》
如果⽤户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段⼯作结束，进⾏后续的软件功能实现的⼯作；如没有确认，则进⼀步进⾏调研、分析，直⾄⽤户最终确认并签署《需求分析报告》。双⽅签署了《需求分析报告》，需求调研⼯作结束之后，如果⽤户提出新的需求或是变更已有的需求，则执⾏需求新增及变更流程。
（三）软件功能实现确认阶段
此阶段的主要⼯作是项⽬实施⼈员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析⼿册》中的⽤户需求内容进⾏具体软件功能的实现⼯作。在软件功能实现的过程中，项⽬实施⼈员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之⽤。每⼀个实施技术⼈员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项⽬实施⼈员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待⽤户确认，⽤户根据《软件功能确认表》上的功能逐⼀确定软件功能是否达到要求，对不满⾜要求的功能，项⽬实施⼈员将会记录下来并进⾏功能修改，直到满⾜⽤于要求。
（四）数据标准化初装阶段
此阶段的主要⼯作是项⽬实施⼈员指导⽤户进⾏系统标准化资料的准备⼯作，并对⽤户进⾏初装资料的软件操作培训，以便⽤户能够及时的将标准资料录⼊系统，初装完成后，项⽬实施⼈员会对资料初装的情况进⾏核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
（五）系统培训阶段
系统培训阶段⼯作是整个项⽬实施⼯作中⽐较重要的⼯作，⽤户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后⾯的软件应⽤效果，所以软件公司和⽤户双⽅要对此阶段的⼯作给予⾜够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项⽬实施之前对⽤户的相关⼈员进⾏系统和规范的产品培训是⾮常必要的，达到让⽤户了解软件产品，最终⾃⼰能够解决使⽤中的具体的问题。
此阶段的培训⼯作中将⽤户参加产品培训的⼈员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的⽤户参加产品培训⼈员的培训内容分别是：
决策层：领导在实施中的作⽤与重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作⽅法。
操作层：操作⽅法。
具体的培训⼯作流程为：
1、调研培训信息：
在培训开始前3天由⽤户实施负责⼈，将参加培训的部门和⼈员情况填⼊《受训部门汇总表》、《受训⼈员情况⼀览表》。
2、编制培训计划：
结合调研结果，与⽤户实施负责⼈商议具体培训内容、时间，场地，⼈员等。项⽬组编制《培训计划》。
3、签署培训计划：
⽤户签署《培训计划》，进⼀步确认培训安排。
4、发培训通知：
培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，⼈员等信息通知⽤户实施负责⼈。
5、搭建培训环境：
公司项⽬组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训⼿册准备好。
6、组织培训：
公司项⽬组培训负责⼈与⽤户实施负责⼈组织相关⼈员参加培训，按培训制度严格考核。由⽤户将考勤情况填⼊《培训⼈员签到表》。
7、培训考核：
公司项⽬组培训负责⼈与⽤户实施负责⼈组织受训⼈员参加上机及理论考试。
8、培训总结：
公司项⽬组培训负责⼈与⽤户实施负责⼈⼀起将出勤情况及考核情况做出总结，填⼊《培训及考核统计表》，及时向相关负责⼈汇报。（六）系统安装测试及试运⾏阶段
此阶段的主要⼯作是在⽤户真实环境下，对⽤户⽹络及硬件设备进⾏测试，对软件系统进⾏容量、性能压⼒等测试测试及试运⾏的⽬的在于确保系统各项功能均能正常使⽤，并且符合⽤户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运⾏之前发现并改正；同时⽬的还在于在正式运⾏前⽤户的有关⼈员能进⼀步提⾼操作⽔平，掌握操作规范。此阶段的主要⼯作内容为：
１、编制计划：
与⽤户实施负责⼈商议具体测试及试运⾏时间，地点，⼈员等安排，项⽬组编制《测试及试运⾏计划》。
2、签署计划：
⽤户签署《测试及试运⾏计划》，进⼀步确认测试及试运⾏安排。
3、发测试及试运⾏通知：
在测试及试运⾏开始前2天，按照签署的《测试及试运⾏计划》，将时间，地点，⼈员等信息通知⽤户实施负责⼈。
4、搭建环境及数据准备：
在试运⾏开始前搭建好软件环境、硬件环境、⽹络环境、调通线路；检查软件、硬件、⽹络、线路等各个环节是否有问题；
5、组织测试及试运⾏：
⽤户相关各级领导给予全⾯配合，组织相关⼈员进⾏测试及试运⾏。公司项⽬组负责担当指挥，检查⽤户⼈员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：
l        跟踪单据流转状况。
l        跟踪新资料登录环节。
l        观察业务流程执⾏状况。
l        观察操作⼈员操作表现。
l        观察系统运⾏速度及异常表现。
l        观察关键数据的正确性。
l        及时纠正错误操作、对于新发⽣的问题及时与相关⼈员沟通，确定解决办法。
6、测试及试运⾏总结：
测试及试运⾏完成，总结试运⾏中设备、软件的运⾏情况，总结试运⾏中业务流程和操作环节的情况，以书⾯总结形式将测试及试运⾏结果通知相关负责⼈。
（七）总体验收阶段
此阶段是对项⽬总体的完成情况进⾏验收。验收分阶段进⾏，在每⼀项⽬阶段结束时，⽤户对这⼀阶段的可交付成果进⾏验收，在测试及试运⾏结束后，对系统进⾏总体验收。
需要验收的可交付成果：
主要项⽬阶段阶段组成主要⾥程碑可交付成果
启动阶段编制总体项⽬计划签署的《总体项⽬计划》启动会项⽬启动会签署的《项⽬实施协议》
需求调研阶段需求分析报告确认需求调研结束签署的《需求分析报告》软件
实现
软件功能确认软件功能确认签署的《软件功能确认表》
数据初装⽤户签署初装计划及初装培训计
划
签署的《初装计划及初装培
训计划》
初装检查及总结数据初装完成《数据初装总结表》
培训及考核⽤户签署培训计划签署的《培训计划》培训总结培训完成《培训总结表》
测试及试运⾏⽤户签署测试及试运⾏计划
签署的《测试及试运⾏计
划》
测试及试运⾏总结试运⾏完成《测试及试运⾏总结》
验收总体验收验收完成《总体验收报告》
（⼋）系统交接阶段
此阶段是项⽬实施的最后⼀个阶段，主要⼯作是软件公司项⽬组向⽤户移交软件项⽬，包括软件产品、项⽬实施过程中所⽣成的各种⽂档，并签署《售后服务协议》，项⽬将进⼊售后服务阶段。软件公司项⽬组还需要让⽤户填写《⽤户满意度调查表》，对软件公司项⽬实施⼈员的整个项⽬实施情况进⾏评价，
软件公司将听取⽤户的意见，再今后的项⽬实施管理中进⾏加强和改进。
三、软件实施的成功之道
（⼀）软件必须能满⾜和适应企业需求
这⼀点是整个项⽬能否成功实施的最关键的⼀环。很多企业都在这⼀⽅⾯吃过亏，在选型时见到的软件有很多功能模块，在样板企业⾥数据也能跑起来，但当软件买回来了以后，却发现了软件的很多功能与企业的现实差别很⼤，所以根本就⽤不起来。不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很⼤，基本上两个完全相同的企业是不存在的，世界上绝对不会有⼀种“万能软件”能满⾜所有企业的需求。企业在选型软件时，要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员⼯的接受能⼒及与其它系统的接⼝等很多问题，所以企业选择的必须是软件提供商为企业订制开发出来的。如果软件提供商不为企业做前期需求分析和订制开发，只是把现成的软件卖给企业，它的实施成功率⼏乎为零，如果是这样的服务，企业还不如买⼀套盗版软件。所以我们可以得出这样的结论，企业买软件提供商的
不是它的软件，⽽是它的开发能⼒。
（⼆）软件是否能进⾏⼆次开发
因为企业现有的流程不是⼀成不变的，需不断完善与改进，所以软件的功能也需要能进⾏相应的修改，⽽且企业在第⼀次做项⽬需求时，有些问题可能忽略掉了，所以必须要求选型的软件有强⼤的⼆次开发能⼒。如果软件的结构过于僵死或⼆次开发能⼒不强，它未来可能会变成⼀块“鸡肋”，让企业有种“⾷之⽆味、弃之可惜”的感觉。测试软件是否具有快速⼆次开发能⼒的⽅法也不难，就是企业在选型时，不仅要看软件提供商如何演⽰，还要提出⼀些个性化需求，看看对⽅能否迅速开发出来。
（三）软件和实施费⽤应相对便宜
企业第⼀次实施由于经验上的不⾜，风险不是没有，确实有许多优秀的企业是通过第⼆次实施才获得了成功。因此企业在第⼀次选型软件时，不要只注意软件提供商的品牌和规模，因为价格越⾼，企业⾃⾝的风险就越⾼。我们建议企业最好还是购买那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能满⾜企业现实需求且能进⾏⼆次开发时，企业最好选择价格便宜的那家，就好像⼀个⼈刚学会开车，就要买⼀辆奔驰轿车，⽆论这个⼈是否真正有钱都不是明智的选择。现在出现了平台化组构的软件产品，它可以通过建模⼯具迅速按照客户的需求进⾏软件开发，这样就⼤量地节约软件开发周期和成本，⽽且⼆次开发⼯作也变得⼗分的简单，所以企业最好选择这样的产品。
（四）软件操作要简单、易学
由于许多企业过去没有信息化建设的经验，员⼯⼀下⼦由过去的⼿⼯⼯作转为计算机⼯作肯定有⼀个适
应过程，如软件组构和操作过于复杂，那么⼀定会加⼤培训和实施的难度。
四、数据整合项⽬实施的成功之道
案例1：麦德龙
到麦德龙购物的消费者都知道要带⼀张会员卡，但对会员卡有什么作⽤⼏乎都不知晓。其实，会员卡最⼤的收益者是麦德龙。当消费者⽤会员卡结账时，便留下了详细的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海⼒佛介绍，公司的专门⽹络每天都要对这些数据进⾏整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析⽬标客户的购买⼒，由此决定⼤类商品，乃⾄细⽬商品的结构调整，以及促销⽅式的变化。
案例2：中⽯化
中⽯化于2000年初开始制定中国⽯化ERP总体规划，努⼒构架从上到下、集成⼀体化的中国⽯化ERP系统的推进策略。⽬前，中⽯化集团已经完成近70%的ERP系统实施⼯作。2004年年底，中海油宣布集团整体实施SAP ERP系统项⽬正式启动。近期，很早就提出信息化建
设“六统⼀”的中⽯油集团也开始了ERP系统的招标⼯作。由此可以看出，中国三⼤⽯油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，建⽴与完善各⾃管理信息化系统的⼯作正在轰轰烈烈、有条不紊的进⾏中。
⽆论是案例中的麦德龙还是三⼤⽯油巨头，亦或是其他⼀些公司，他们其实都在不约⽽同地做着同样⼀件事情，那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并⾮盲⽬追随潮流，⽽是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。这种需要的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得⽣存发展的极⼤重要性。信息不充分导致的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题，在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有⼈把企业的信息流⽐喻为⼈的神经系统，那么不难想象如果“神经系统”处于瘫痪，公司的⽣存发展将会何等艰难。
既然市场有如此强烈的需求，那么信息应⽤技术的提供者们⾃然不会视机会如浮云，必将开发相应的应⽤软件系统来迎合市场。⼀时间，各种系统层出不穷，技术⼿段也⽇渐纯青。⼀⽅⾯是企业的苦苦诉求，⼀⽅⾯是信息技术供应商的殷殷回应，似乎信息整合已经万事俱备，剩余的⼯作就是顺利地将信息整合⼯作付与实施了。
然⽽，也就是这个看似最简单的环节，却同时给企业和项⽬实施团队带来了诸多的烦恼。同时，也导致了信息整合的成功似乎近在眼前，却⼜远在天涯。据国家经贸委经济信息中⼼和每周电脑报社对近800家企业所做的调查结果显⽰，近50%的企业称信息整合化效果不明显。
那么，究竟在实施过程中出现了什么问题，让信息整合⼀⽽再、再⽽三的⽌步于最后关⼝？
在此，依据我们以往信息整合实施的经验来看，失败多因在经营分析、对标、数据整合三个环节存在问
题甚⾄缺失导致，本⽂将从数据整合的⾓度展开分析，列举在实施过程中经常遇到的三个数据实施的问题，并提出我们对问题的分析与解决问题的思路，希望关切这个领域的同仁们可以共同思考。
（⼀）、企业内部管理粗放，造成基础数据难以寻获，从⽽导致实施在开始阶段就举步艰难。
1、问题陈述
对于任何⼀种版本的信息整合系统，在项⽬实施的第⼀阶段（系统实现阶段）都要进⾏基础数据的录⼊⼯作。然⽽，项⽬实施⽅也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌⽣，因为它们在项⽬实施中⾮常普遍。
例1：在对⽣产型企业进⾏系统实施时，必然要涉及到设备编码数据的录⼊。然⽽，许多企业并没有对他们的设备进⾏统计编码，那么项⽬

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