读《奈飞文化手册》有感
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《奈飞文化手册》作者是奈飞公司的前任首席人才官麦考德。这本书讲的是，奈飞是怎么打造企业文化的？其实真正读懂这本书的深意，会对所谓“企业文化”有新的理解。
提起奈飞，我一时不知所以，甚至是因为《白夜追凶》才听过这个公司，但这家公司实则是在世界大名鼎鼎。它1997年成立，最初是一家租赁DVD的公司，后来转型做视频媒体，也就是类似优酷、爱奇艺那样的视频网站。最近几年，它又开始自制内容。生产了很多像《纸牌屋》这样的爆款美剧，还买下了《白夜追凶》。今天，它已经是市值高达千亿美金的公司了，在内容公司里面做到这个级别，已然是一个庞然大物。而且更为人啧啧称奇的则是短短的数年间，奈飞成功的经历了多次转型，成功的接受了一个又一个新时代变局的挑战，而立于不败之地。
而这本书，则是用另外一种视角，讲述了一些超越成功的方法论，并暗合了社会和企业组织的一次次大转型的新灵魂—唯一永恒不变的，就是变化。
初读这本书，我的第一感受就是：
奈飞的企业文化，根本就没法学习啊。
他们的制度都太奇葩了，因为我们的国家政体环境不同，我们的市场竞争环境各异，更因为奈飞的文化，和我们以前看到的任何企业都不同。甚至都没法给它一个准确的定义。
奈飞文化像华为一样鼓励忠诚吗？
NO！
奈飞其实很鼓励员工跳槽。有时甚至会跟一些表现很好的员工说，对不起，最近因为公司转型，你和我们未来的业务不匹配了，你离职吧。更可笑的是他竟然还美其名曰是好聚好散，好好说再见。
奈飞文化是像阿里腾讯一样鼓励勇于挑战？
NO！
奈飞在招人的时候就会告诉应聘者，我们不想改变世界，只想让用户幸福。假如你想向高难度的问题发起挑战，建议你还是去谷歌吧。
那说它主张整齐划一？
NONONO！
奈飞各个部门就像是一个个松散的自由职业者，假如和奈飞谈项目，即使你的方案被一个部门否决，也行另一个部门这种合作会被迅速推进。部门之间也丝毫不在意对方的判断。
而且奈飞的文化也并不鼓吹自由宽松，因为它的员工面临着极高的淘汰率和工作压力。但是，奈飞文化也不变态严苛，奈飞甚至没有固定的作息时间。任何员工都可以随意休假。怎么规划时间，安排计划，完成kpi，全由员工自己决定。
中国道家讲：法无定法，用来说奈飞个人看比较合适，没有办法用任何一个常用的概念来总结奈飞的文化。甚至这公司的各种要求规定都有点自相矛盾。一家公司怎么能没有一种稳定的文化意识形态呢？那它怎么能够让员工有稳定的预期？怎么建立员工的归属感呢？又怎么在残酷的商业市场上基业长青的呢？
读完了这本书，我怀着一肚子的疑问，一脑袋的问号，打算要破解这个问题，我查阅了网络上的资料、阅读了除了这本书之外的关于奈飞记录、文章，决定要回到这家公司本身的处境开始研究。
奈飞的企业属性是媒体，这与传统的媒体公司相似又不同。奈飞最近几年，核心业务是内容制作，也就是美剧、电影。美剧行业的行业准则是，更重增量，忽略存量。也就是说，根本没有人在乎一部美剧曾经投入了多少，而更立足于当下去判断评估一部剧未来的价值。就像游戏行业一样残酷，一个美剧系列，不管经历了多少年深耕、积累，不管有多少粉丝，只要数据不行，就会停止资源供给。这也就是为什么很多美剧就突然断更的原因。
奈飞公司的做法更不近人情，他们无视存量机会，极致的关注用户未来的形态，对公司只有一个要求，要持续的增长。
通过在网络上查阅资料，可以知道奈飞在以前还在租售DVD的时候，就率先推出了会员制的收费模式。而且对会员的权限真的是无比放大，甚至一次性放出全部的剧集，用户想一口气看完，就可以一口气吞掉所有的内容。
而这种在当时看似疯狂的行为，为奈飞公司带来了真真正正的大数据，用户的喜好，用户的冲动节点，用户的行为习惯，都被奈飞公司精准把握。
就类似梅西和C罗，他们不仅仅追求比赛的胜利，还一直乐于突破自己的记录，和以往的成就。奈飞则一样在商业这个庞大的竞技场上不断的突破。我们看不见奈飞成套路的逻辑，也没有固定的打法。原因就是，他们一直在打新的战役。奈飞累计的并不是所谓的经验，而是习惯于胜利和突破创新的思维模式。
奈飞为了适应新竞争，所以不停的进行基因进化，不停的成长，也就成了今天的样子，而这家公司也真是做到了《第五项修炼》这本书里所提及的那种学习型组织。OK，研究到这里，
其实我才真正的看懂这本《奈飞文化手册》，咱们可别被他的书名给骗了呀，这本书才不仅仅是讲述这家公司文化的制度手册，而是在传递一种思维习惯。
拥抱变化、同步变化、习惯变化。
这本书中的经验，有什么可以被我们的企业学习和借鉴的呢？我个人认为有以下几点：
文化属性是什么意思第一， 有前提的学习：奈飞其实并不鼓励醒其他企业照猫画虎、依样画葫芦式的拿来主义，因为企业不同，环境各异。行业不同，竞争不同，文化也就不可能相同。我们回到书中讲述的奈飞，它主张改变，是因为内容行业变化太快，不变就意味着Lost，类似游戏、电影、小说都适用于这种变化。而假如医疗、核工业、能源行业要是照搬奈飞的文化和制度，可能就要悲剧了。学习他人的经验，必须要把它还原到它所处的处境中，才能明白，哪些能学，哪些不能学。这是读了这本书后的第一个感悟；
第二，是生长而非建立：企业文化实际是一种顺其自然的结果而不是故意为之的“建立”，任何的成功组织形式、文化都是在特定的环境下，解决特定的问题的，文化并不是建立出来的，而是在日积月累的具体战役中，积累沉淀下来的。
第三、文化不是为了固化过去，而是生长未来：原来我不懂企业文化是什么意思，一直理解就是“忽悠”员工更出力的工具，读了这本书就会感悟到，过去的“企业文化”，和现代的科学的企业文化，是天差地别。
过去的企业文化，为了把企业塑造成一个统一的组织形态、甚至统一的意识形态，人人都是螺丝钉，因为这更好传递命令、更容易继承经验，但这就是一座围城，城外的人想进来、城内的人则会被慢慢磨灭棱角，泯于众人。最终这样的企业就毫无创造力了，就像现在的百度。但是，现代的商业竞争环境下，竞争越来越复杂，越来越激烈，甚至时不时有“降维打击”的独角兽企业出来搅乱市场。每时每刻都在变化当中，不知道什么时候就出现了一个“抖音”，又不知何时就出来一个“拼多多”。不仅是广告、游戏、媒体行业，好多的行业都是这样。这时企业文化存在的目的就不是为了让企业不变，而是为了让企业能一直在每一次变化中保持适应，应对自如。
学习知识的价值就全在于应用，反思现在的工作，对于我们公司，我们也应该对用户的变化，保持警惕、保持敏锐，抢在用户之前、抢在竞争对手之前，拥抱变化，从容不迫。我努力试着读懂这本《奈飞文化手册》，以上就是我个人粗浅的读后感悟。这个世界永恒不变的—就是变化。
最后也安利大家一下，也读读这本书吧，京东、淘宝很多地方都能买到。

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