一、整体管理
1.制定项目章程。项目章程是正式批准一个项目的文档，我公司在项目中标以后，依据项目工作说明书、商业论证等编制了项目章程。内容包括项目目的、可测量的项目目标及相关成功的标准、项目的总体要求、总体里程碑进度计划、主要风险等，最重要的是书面指定了项目经理。项目合同签订后，召开了项目启动会议，会上，正式发布了项目章程，并任命我为该项目的项目经理，授权我可以调配与项目有关的资源。有了正式任命和授权，为日后项目工作提供了良好的保证。
2.制定项目管理计划。项目管理计划能让项目经理在管理项目的过程中有章可循，包括范围、进度、成本、风险等多个子计划和范围、进度、成本、配置多个基准。在规划阶段，共同制定《项目管理计划》，通过会议和头脑风暴，依据项目实际情况，制定了进度计划，合理安排工期；制定范围计划，明确做与不做的工作；制定了风险计划，识别风险、管理风险以及应对措施；制定质量计划，规划如何质量保证和控制；制定了干系人计划，全面管理干系人需求、影响、参与和沟通。整合子计划，形成项目主干计划，评审后形成项目管理计划。
3.指导与管理项目工作。通过各种行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明书中所定义
的各项工作并提交项目合格交付物的过程。重点计划的宣传与执行，组织学习，了解计划，清楚自己的工作和作用。通过工作进度计划表，结合责任分配矩阵，分配活动以及起止、持续时间。推进中注重风险和沟通管理，变更回导致风险发生，时刻注意风险识别和防范，通过与干系人沟通，寻解决方案。培养和塑造团队协作文化，使大家潜意识中产生为团队成绩而努力的愿望。
4.监控项目工作。监控项目工作就是将项目的执行情况与计划进行比较，发现偏差过大，及时采取纠偏措施的过程。采取挣值管理方法对项目的进度和成本进行综合监控。例如：项目中期，进行了一次绩效测量，发现进度落后，成本超支。立即分析，采取措施：如增派高效人手，内部培训，适当调整活动，增加活动并行等。特别注意质量监控，通过定期的检查、审计活动，利用控制图、代码走查等方式，对项目质量进行动态跟踪，发现、分析和改进。
5.实施整体变更控制。在项目生命周期内对项目变更进行识别、评审和管理的过程。项目初期成立客户、开发和监理方组成的CCB。同时，制定《项目变更控制管理办法》，明确变更原则、流程和负责人。项目中期，信息中心主任提出增加误报原因分析的功能。我和团队分析该变更对工期、成本的影响，以及可能出现的风险。将变更申请及影响分析提交CCB，经
过CCB的讨论最终通过了该变更。变更后，确认实施结果，通知相关干系人，做好变更记录归档。未通过审核的变更，也归档，避免再提出类似变更。数据库设计说明书范文
6.结束项目或阶段。项目收尾是指完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目的过程。项目验收通过后，召开项目总结大会，肯定成绩，表彰优秀，总结经验做法，保留2个开发人员转到运维，妥善安排遣散项目组成员。合同收尾，结清所有合同协议，合同和项目文件交公司归档。
不足之处：如范围定义不够精准造成后期出现一些变更；沟通技巧还不十分娴熟，导致个别沟通氛围不佳，收效甚微。
二、范围管理
1.规划范围管理。了解初步范围基础上，组织会议，依据项目管理计划、项目章程，结合以往项目的成功经验，采用模板，制定了初步的范围管理计划。邀请技术和经济专家，采用专家判断方法，进行论证，完善计划，最终形成一份科学合理的范围管理计划。用于指导项目如何定义、确认和控制项目范围，以及如何创建WBS等。
2.收集需求。需求是为实现项目目标而确定、记录并管理项目干系人需求的过程。项目早期，我们现场查勘了工作组织流程，组织部门项目负责人，通过访谈、焦点小组、引导式研讨会商讨项目范围。过程中，客户对监控云图功能的描述模糊，采用原型法做了demo，进一步挖掘客户需求。总结和分析需求调研的情况，归纳梳理，形成需求文件，汇报给相关干系人，根据意见，进一步完善。
3.范围定义。范围定义是详细说明到底要做什么的过程。只有定义范围做好了，才不出现范围蔓延的情况，确保交付产品与需求一致。召集了项目相关方，邀请专家，召开开研讨会，依据项目范围管理计划、需求文件，开展产品分析，反复讨论，进一步的明确项目范围，最后制定项目范围说明书，并得到了甲方负责人及分管领导的认可。以客户能懂的语言描述了产品范围描述；项目的主要交付成果；产品验收标准；项目的除外责任；项目制约因素；项目假设条件。
4.创建WBS。创建WBS是根据范围管理计划、需求文件和详细的范围说明书，将项目的目标分解成更小更容易管理的单元的过程。依据项目范围说明书对项目范围进行分解，以形成该项目的WBS。分解原则如下：每层保证项目完整性,一一列出工作模块；一个工作单元只从
属于一个上层工作单元，数据库设计归入系统设计单元，避免交叉从属；相同层次的工作包具有相同性质，设计类工作放在同一层；工作单元应便于进度和成本控制；8/80原则分解，指定负责人，制作WBS字典，具体描述工作包；采用滚动规划。WBS分成四层，第一层包括了10个子系统；第二层是生命周期阶段；第三层设计细化为概要和详细；第四层概要设计细化成用户界面和数据库设计。邀请干系人评审，通过后，成为基准。
5.确认范围。确认范围是项目干系人正式验收已完成的项目可交付成果的过程。执行过程中，每当完成一个阶段的工作，组织干系人进行范围确认，确保顺利进入下个阶段。例如，在监控云图等主要模块开发阶段完成以后，先内部测试和评审，再邀请客户方，采用检查的方式对阶段可交付成果和项目范围进行确认。多个不同部门对同一可交付成果进行确认时，采用体决策进行确认。注重获得客户的书面确认，如果无法通过确认，还要记录详细的原因，以便于寻解决方案。完成范围确认后，我们对WBS和WBS词典进行了及时的更新。
6.范围控制。范围控制就是监督项目范围状态，管理范围基准变更的过程。实施过程中，定期召开项目状态审查会，审查项目的范围，对照基准出偏差，及时分析解决，杜绝范围蔓延和镀金。例如，在一次状态审查会上，预警日志管理中多了误报分析的功能，在范围定义
和系统变更日志未到该需求，参照责任分配矩阵，到开发的负责人询问原因。发现是信息中心主任根据最近调研，私下要求我们开发人员新增。我向该开发人员强调范围基准以及变更流程的重要性，任何变更必须严格按照流程。同时要求信息中心主任提交正式申请，按照变更流程，经CCB审核后，方可增加。
不足之处：需求跟踪做的不够细致，导致会为了并不特别需要的功能浪费精力，甚至有些功能根本不到，二是在项目范围管理计划应该安排更多的预留资源，以应对项目范围变更方面的风险。
三、进度管理
1.规划进度管理。我带领项目团队依据以往类似项目计划模板，结合项目特点，制定了的进度管理计划，邀请业务和技术专家论证，进一步完善计划。计划中主要明确了用什么方法进行进度管理，如何识别进度活动，如何监控项目进度是否与符合计划以及如何处理进度延误的流程。有了这个较为完善的进度管理计划，使得后续大部分工作有了规范性依据，促进了项目高效实施。
2.定义活动。活动定义是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。在该项目汇总，依据项目范围说明书、工作分解结构等，结合以往项目经验和项目活动清单模板，采用分解技术将项目需求获取、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试等阶段分解为具体、更容易管理的活动。后期的活动，采用滚动式规划，尽量粗略估计，避免出现大范围变更。同时，确定了各阶段的里程碑交付物，如需求说明书、详细设计方案、系统初验报告等，形成里程碑清单。
3.排列活动顺序。活动排序是根据活动清单记录，明确和记录各个活动之间的顺序关系和依赖关系的过程。在该项目中，我们根据项目范围说明书、活动清单等文件，通过紧前关系绘图法制定出单代号网络图，记录各活动之间的顺序以及相互依赖关系。例如，数据管理和监控云图两个活动大部分时间相互独立，但某些事件监控云图又需要数据管理支撑，反复调整后得到合理的网络图。
4.估算活动资源。活动资源估算就是确定在项目实施过程中何时使用何种资源，以及要用多少资源。根据活动清单、资源日历、风险登记册等文件，结合以往项目经验，采用自下而上的方法对每个活动所需要资源的种类和数量进行估算，并记录在活动资源需求中。例如，手
机app开发需要2名ios程序员，查资源日历，发现只有1名可以分配。汇报同意后又招了1名，保证开发顺利。
5.估算活动持续时间。活动历时估算就是根据活动资源估算的结果，估算完成活动所需的时间。根据以往类似管理项目的经验，大部分活动采用类比估算；少部分需要第三方支持的活动，采用三点估算。例如，燃气预警管理模块需要供应商提供接口，该使用了多家的设备，数据接口的准确性和及时性直接影响模块开发。召开会议，邀请业务、技术专家调整方法，采用三点估算，根据乐观、悲观、最可能时间计算历时。考虑不是实际完工时间，每个活动增加5%的应急储备，完成估算。
6.制定进度计划。前期进度管理的基础上，综合分析项目的活动顺序、持续时间、资源需求素等，利用建模技术对总工期进行了模拟，反复比较不同方案下的关键路径，通过资源优化、提前和滞后量等方法的运用，不断平衡和优化，确定最优方案。利用MS Project制作活动起止时间表，绘制进度甘特图，全面的反映进度状况。最后，组织干系人进行评审，评审通过后形成进度基准。
7.控制进度。控制进度是监督项目活动状态，更新项目进度，管理进度基准变更，以实现计
划的过程。发现计划偏离，及时纠正和预防，降低风险。我们每周召开例会，各小组汇报本周进展，及时掌握各个活动的进度情况，对一些存在风险的活动进行提前预防。每半个月进行挣值分析，将PV、AC和EV绘制成“S曲线”，进行项目偏差分析和趋势分析。例如，项目中期分析得出进度滞后，成本超支。我们采取加班、使用高效人员和技术培训等措施进行控制，确保工作按进度计划顺利执行。
不足之处：一是进度监控还有不到位的地方，在项目前期有个别成员虚报进度，影响了项目工作的正常开展，二是在制定进度方面还应该更多的考虑资源平衡方面的问题，确保不影响项目进度的前提下降低成本。
四、质量管理
1.规划质量管理。带领项目团队，以项目范围基准、进度基准、成本基准为依据，编制本项目的质量管理计划。与专职QA商讨，初步确定项目质量目标，如IT资源覆盖率87%，系统故障率小于4%，用户满意度达90%以上。根据项目的流程图，制出质量核对表，明确每个检查点应该如何进行检查。接着，用控制图进行质量的监控，将系统的响应时间、负载量、无故障率等性能进行量化，规定出了各参数的控制上下限和规格上下限，形成质量测量指标。
归纳整理，形成质量管理计划。召集相关干系评审，评审通过，签字确认。

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