一、目标市场环境分析
安踏旗舰店1、随着中国市场开放程度不断加深，带动了各种需求。奥运会的举办成功，给中国休闲产
品注入活力。
2、技术领域的发展。
3、社会风俗习惯，价值观的改变。如各种运动健身项目的宣传，我国居民参加运动健身的
数量逐年增加。
4、企业的竞争激烈，运动休闲系列总量过剩，重复建设以及竞争激烈问题造成产业结构不
合理。
5、替代品的竞争力。
6、潜在进入者的威胁。运动服饰行业风起云涌。361度，特步等纷纷崛起。
所以，要细分市场，准定位，锁定中高档。
二、SWOT分析
S(优势)：
1、自从2001年我们第一家专卖店开设以来，目前全国共有4000多家的网点，已形成了以专卖店为主体的专卖体系。在一类市场，特别是南方区域，已有部分的旗舰店和数量较多的特A店，不仅较大的提升了品牌形象，还带来了很好的市场效应。二、三级市场我们进入较早，网点覆盖面广，支撑起目前很大部分的销售额。
2、在国内众多中、高档品牌当中，我们的品牌比特步、361度等仍有较强的优势。我们已经从品牌代言人逐步转向产品代言人（而目前大部分同类品牌还处于用代言人塑造品牌阶段），并且取得比较好的市场反应。我们在走访在二、三级市场的时候就发现，大部分消费者已经把帆布鞋和安踏紧紧联系在一起。培育了部分消费体，形成了数量相当可观的产品消费忠诚者。目前，2008年奥运会的举办更是使安踏更加成功。
W(劣势)：
1、目前我们网点数量众多，但仍存在很多的低销、劣质网点，终端问题比较严重。网点开发前缺乏必要的网点规划，终端质量良莠不齐且零售商的经营管理、品牌操作意识薄弱。一级市场在主要商圈的网
点布局还没到位且相比主要竞争对手（李宁）而言，终端质量仍有很大的差距。在东南区域几个分公司反映出一个现象，个别经销商的意识比较麻木，经营理念的转变不到位，导致对自己的现状过于自信，乐观，有可能在其他竞争品牌的强力冲击下迅速滑坡且经销商较缺长远眼光，反映在拥有好地段，面积较大的店面形象却很不好，影响了安踏在区域市场的整体形象。
分公司及零售商的库存管理不力：反映在对库存的管理、控制不当，老库存偏多且处理不及时。在单店出现单单码鞋现象严重，阻碍了零售网点正常的货品销售；有些单店产品单调，店堂产品款单一，许多店堂通常只有白、蓝两产品，致使整个店堂无生机、单调，失去消费者对进店购物的兴趣。
2、公司的产品在款式、花上虽在不断的变化，但没有形成自有知识产权的高科技含量产品，在新材料的应用上也较欠缺。产品质量问题（特别是低档产品）明显增多。产品上市时间不够及时，不能很好的抢占市场先机；供货周期太长不利于快速反映市场需求，不仅流失了部分消费者，还造成销售额的损失。
3、除东南几个分公司外，其他分公司在正规化运做方面的进度缓慢，市场管理、服务能力存在很大的不足。部分分公司管理还停留在创业初始阶段，用人唯亲现象严重，人员整体素质筮待提高。有的分公司过分着重于在自营零售网点管理上，忽略了区域客户的经营管理，造成自营网点于客户网点形成较大的反差，不利于市场整体协同发展；区域广告宣传力度不够，不能很好的体现知名品牌强势。
4、相比南方市场，北方市场还有几个方面的劣势：
A、北方以商场为核心的商业结构，导致临街店面少且租金居高不下，制约了专卖体系的建设。
B、品牌提升的需要及销售利润的下降，导致了原有经销商体系的动摇。
C、安踏品牌在北方市场的地位以及所能产生的销售利润已不足以吸引更具实力的人加入到经营体系当中。
D、在以商场为核心的商业结构中，安踏品牌属于中游品牌，无法按照自己的意愿形成统一的销售行为。
E、在华北市场，安踏的所有目标对手（如李宁）和个别以安踏为目标的对手（如特步、别克），均以集团形式或集团委托形式参与竞争，而安踏目前是在以代理商的身份与其他品牌的集团公司在抗衡
O(机遇)：
1、08年的北京奥运会，使得国人的视线又一次拉到运动产业上。分公司如持续加大投入必定会带来一定的回报。
2、运动服装在国内接受程度越来越高，已成为人们生活中着装的一部分。而我们有着较完善的销售渠道和部分固定消费体，如能加大服装类产品的研发必能占有较高的运动服装市场份额。
3、目前在一类市场已有相当规模、数量的旗舰店和特A店，它们的市场带动效应日益明显，借助现有二级市场已有数量较多的网点，只要进行很好的网点规划及终端质量的实质性提升，就能取得更大的市场份额。进而推动三级市场的二次开发，稳固二、三级市场渠道，继续巩固我们的网络优势。
4、借助总公司决胜终端的良好环境，在总公司的支持下分公司进一步完善自身内部管理，提高品牌操作经验，进而提升市场占有率。
T(威胁)：
1、竞争对手的强力冲击：
李宁：继续加大全国一类市场开旗舰店、特A店力度，对部分二级市场的拓展给予更大的支持政策。
特步、别克、德尔惠等：产品的推陈出新，低价位产品充斥市场。网点开发速度加快且面积扩大，形象更新。它们为经销商提供了较多的优惠政策，有可能影响了安踏经销商的稳定性。
3、在北方市场威胁更加突出：
A、部分分公司安踏的经销商体系严重老化，没有经营骨干，没有凝聚力，基本丧失了进一步占领市场的能力，若不加大网点拓展的投入，在竞争对手的压力下，安踏的品牌地位有被边缘化的危险。在安踏品牌提升的时期，部分经销商流失（或被同类品牌利用）在所难免。
B、安踏与晋江同类品牌的差异性越来越小，这体现在宣传、网点、产品、服务等各个环节，有可能造成市场同化，使品牌认知度下降。
C、零售商销售利润值低，产品零售价格下调空间有限，竞争对手如果进行一次大规模降价销售，将直接影响到安踏产品的销售。
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三、战略分析
安踏品牌采用多品类的产品策略，扩大了的消费体覆盖面。目前安踏有安踏成人运动品类、安踏时尚鞋类品类、安踏童装品类三大品类，形成一个较为完整的运动产品集。童装品类的使得产品覆盖年龄段大大增加，并为安踏成人产品储备潜在的品牌忠诚者；而时尚类品类则将运动元素与时尚元素相互融合，为喜欢运动又追求新潮的时尚达人提供个性的运动装备。可以说，单品牌多品类的产品策略，是安踏将成人综合运动产品向儿童和时尚人的品牌延伸。这是安踏多元化经营布局的开端，新的品类既能享有安踏品牌强大的影响力，又能削减安踏公司对成人品类的强依赖性，降低经营的风险。
安踏品牌采用多系列的产品策略，给消费者提供更丰富的可选择性。安踏与中国奥委会达成战略合作伙伴，安踏将开发COC特许商品，并开设COC特许商品专卖店，这将成为安踏的又一拳头产品。此外，安踏的斯科拉系列，弗朗西斯系列，CBA系列，女子网球系列都将为更多喜爱运动的人打造专业的运动保护装备，提供更丰富的选择。
深度营销，增加品牌的竞争力。安踏在品牌营销中有着一系列的举措。从赞助是CBA 到与NBA球队火箭队达成战略合作伙伴，再到签约斯科拉和弗朗西斯，安踏与篮球运动结下不解之缘。2009年，安踏再次发力，先后签约女子网球世界排名第一的选手扬科维奇、中国女网头号选手郑洁。不久前，安踏又与中国奥委会签订2009年~2012年“独家战略合作伙伴”，在未来四年中国体育代表团参加的全部赛事，安踏将成为惟一的运动装备赞助商。相信，通过这些优质资源，把安踏的品牌影响力提高到一个前所未有的高度，将吸引更多消费者对安踏的关注和喜爱。
四、目标市场制定战略
1.产品联盟
为推进产品创新和产品多元化的产品策略，必须整合上游供应商等资源的优化和重组，安踏采取了策略联盟的路线，目的是为了使产品有竞争吸引力，但有竞争吸引力的产品必须具有产品特和质量、服务组合和质量、合适的供应品价格等三要素的紧密配合。因此，安踏在选择供应商和生产合作商的时候，
合作条件设定了很高门槛，但是，实际上，甚至有时还要倚赖实力强大的提供商实力快速成就自己。比如，安踏篮球鞋的生产，早期与寰球鞋业合作，现在有与广东的宝元集团合作，形成优势联盟。因为这两家提供商都曾给耐克、匡威、阿迪达斯等品牌做过代工。在不涉及知识产权的前提下，安踏与耐克在国内几乎采用相同的生产线进行生产，只是制鞋材料略有不同，“这是我们比其他国内品牌更加专业的地方”，安踏人如是说。服装与配件的产品，也是如此。
2.品牌联盟
在《晋江鞋企之道》一文中，我们详细阐述了晋江鞋企成功之道的密钥。其中谈到“品牌联盟”就是当中最重要的密钥之一。品牌策略联盟的具体做法，主要有两种：一种是同行业的联盟，一种是跨行业联盟。现将例举一些国际品牌的策略联盟的做法。1999年，彪马（Puma）就与德国高档服饰品牌Jil Sander合作推出高端休闲鞋。2003 年，彪马又与宝
马公司Mini品牌建立了产品和品牌合作关系。彪马公司专门设计了一款以宝马Mini为原型的“Mini-Motion ”系列运动鞋在世界范围销售。宝马公司则用彪马运动鞋的空气网孔等技术设计Mini新车型的座椅，并在Mini的外部印上彪马著名的美洲豹Logo. 还有阿迪达斯与日本品牌Yohji Yamamoto合作，锐步与香奈尔合作等。而中国本土运动品牌却迥然不同。其经营者大都充满自信，可过分的自信往往就是自负，造成从业体没有共同价值观，没有标准，甚至藐视权威，大家各居山头，没有办法形成联合打拼的共同体。
在这种状况下，安踏却能跳出怪圈，走出晋江，伸出双手创造资源丰富的合作海洋世界。据行业内人士透露：安踏将代理耐克或者阿迪达斯等国际品牌。
3、走出去演绎全球化传奇
走出去的国际化策略，安踏于2001年就铆定方向了。对于国际化的做法，安踏走一条务实之路，采取的态度有三种：首先是追随，其次是创新，最后是挑战。
在拓展国际市场采取多元化的渠道策略，或加盟、或渠道合作、或设立公司派拓展批发市场或终端市场等手段，目的只有一个——占领市场。

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