模块化管理
模块化管理就是把问题细化，分级别管理，各负其责，管理模式就呈金字塔状。[1]
  一个部门的主管首先要明确本部门的职责，也就是明白哪些事是自己部门必须完成的。身为公司的一个有机组成部分，任何部门和个人都有其具体的职责范围，如果没有，则是公司管理制度的问题。
  部门的职责可以简单的分为内部和外部两大块。外部职责主要是接收公司其它部门传递进来的任务以及反馈回相应的信息，另外也包括向其它部门人员传递任务。内部职责主要是指接收到外部的任务后，内部人员相互协作共同达成目标。
  其实个人与部门的任务职责也是相似的，与外部衔接及反馈，自身完成接收到的工作。 对于一个部门主管而言，在准备任务时要清楚需要哪些资源（人力，物力，财力），部门及公司内外哪些资源是可以使用的，该如何优化分配这些资源，以期更好的达成目标。清楚内部每个成员的工作能力及特点，适当分配各自的任务模块。清楚项目的财政预算，合理分配各个任务模块的资金。清楚物品的数量及规格，合理调配。
  部门主管还应对整体的项目进程进行跟踪，还须有能力解决各个环节遇到的问题。
  主管还应合理分配各员工所得的利益。平衡各自的劳动及收入。员工关心的两大问题是待遇及自身价值能否实现。
  利益分配与员工激励有时是相混的。对于员工的激励一般有两种，物质的和精神的。物质的提待遇，精神的指各种表扬，晋升等。激励也会两种，正向和反向的。即在物质上有加薪及减薪来提高员工的主动或是被动积极性。精神上则是表扬与批评，升与降。
  一个公司的高层负责制定战略，中下层则负责提供决策建议并保证公司战略的准确实施。
浅谈公司的“模块化管理”
（文/宁波柯力电气制造有限公司 马形山）
 受公司派遣，参加了在上海由汇聚国际教育集团举办的三天“总裁实战管理”培训。
    三天的学习内容主要分“规矩模块”、“人才模块”、“实际演练”及“财务模块”四个部分。现就所学所悟与大家共享——
    一、“规矩模块”：重点谈到了“规矩”管理思路中的三个系统：制度管理、企业文化建设、使命问题。前二者在企业管理中经常会谈及，并且在管理中大多企业都会予以运用；其管理理念：
    1、“制度设计的起点是小人思维，先君子后小人，大家都是小人，先小人后君子，大家都是君子。”
    2、“制度执行是大人思维，先说丑话，后说好话；没有制度的第一推动和执行就没有制度的权威。”
    3、“要下属执行先要自己执行”。
    其核心是企业为了进行有效的运营，必须建立一个统一的标准——制度，同时作为制度不应仅仅是文字，而是要予以被有效的执行；作为管理者带头执行制度，方能使所制定的制度更能有效的在企业内部被执行。
    企业光靠制度，久而久之会存在“人员乏力”，成功的企业在“制度建设”的同时，还必须建立自有的企业文化，就象电视剧“亮剑”李云龙说过的一名话，哪怕有一天其李云龙不在这支
部队了，其所带过的部队里仍有一种魂（军魂）在。成功企业之所以能不断的扩张，其所输出的不仅仅是其资金、产品，而是其企业特有内涵蕴藏文化的一种输出。“制度”可以被复制、被借鉴，而企业内在的“文化”就不可能被复制。所以要不断地发现企业内部存在的问题还要依赖于其企业文化。可以说企业文化是一个企业的精髓，是企业的“魂”。
    作为使命问题实际上是在企业内部提倡责任、目标的问题。
    其对使命的解释为：1、为客户创造更大的价值；2、为员工创造更多的空间；3、为家人创造幸福的人生；4、为国家创造经济的根源；5、为自己创造奋斗的动力；6、为后人创造人生的榜样。
    在此暂且不谈其对“使命”的理解是否准确，仅从其提倡的理念来说应该予以肯定，其实质是无论办企业、做工作，要有承担着一种责任的理念，而不是为了赚钱而工作。就象我公司提出的“六大责任”，其本质也是企业的使命内容之一。
    “规矩模块”重点提到的是，“规矩”的源头在于管理者，越是“金字塔”的上部其责任就越大，作为规矩的起草者、监督者、执行者就越应是规矩的执行者，否则，规矩就越容易会被破坏！
    本模块在工作中重点在于：管理人员要以身作则，在工作中推进制度化建设，每一个部门的负责人，特别是企业的中高层管理人员要推进团队建设工作，少一份“扯皮”，多一份责任承担。
    二、“人才模块”：重点谈到了“网人”、“育人”、“砍人”、“留人”。
    人力资源渠道：1、与当地大高等院校建立关系；2、与猎头公司建立联系；3、与网络招聘公司建立关系；4、与当地部队建立渠道；5、建立公司内部人才推荐渠道；6、建立外部高级人才的私人关系；7、建立一个外部强大的人才体系，对现有人才体系形成威慑，从而平衡员工的“作战”心态，只有富足的人力资源储备，才有可能不断进化干部队伍。
    “育人”的前提是“选人”，作为企业在招聘时，首先要选好人。“选人”时要考虑四个方面：1、要选择有工作激情的人员；2、要选择有学习能力的人员；3、要有一定的理想；4、有一定的领悟力。同时在选人时必须考虑对企业文化的认同感；对中、高层的管理人员的选择上考虑企业、个人的使命感的认同性。
    建立人才培养的机制比招聘更加重要，人力资源培训中心是企业的炼丹炉，可以不断地让
我们的员工提升工作能力。对于企业应有内部人才梯队培养（重点是中基层技术人员、管理人员的内部培养），一方面为企业的发展储备所需的人才，另一方面也给内部员工的个人发展提供平台。
    对于企业来说，为使企业不断的成长，需建立持续淘汰机制及留人机制。其观点：
    1、成功的团队永远来自于区别的对待，既保留最好的，又要剔除最弱的，而且总是力求提高标准。
模块化管理
    2、无功便是过，平庸即是错，有为就有位，无为必让位；
    3、给庸者以烫红的铁板，给能者以广阔的蓝天，给人才以没有天花板的舞台。
    4、留人应从三方面考虑：战略留人、机制留人、用爱留人。
    本模块结合现公司的人才战略，在招聘渠道、人才信息库、内部人才培养、留人上等几方面逐步推进。
    三、实战演练：重点是责任性问题的实战训练，作为一个团队的领导人——“总裁”应对这
个团队的事负责任，在问题出现时，应没有理由，首先提倡的是责任承担， 同时在该活动中也让团队内成员体会到自己的过失而造成“总裁”承担着“惩罚”。现在好多企业缺乏“竞争力”其中原因之一就是“内耗”，“内耗”的症结所在就是部门与部门之间、主要管理人员之间工作推诿、缺乏责任的承担（或者是缺乏主动承担责任）。
    四、财务实战模块
    本模块重点阐述了现金流对企业的重要性，在企业经营管理中，现金流比利润更重要。另外对防止现金流断裂提出了三项建议：1、拒绝应收款；2、拒绝盲目投资；3、砍掉库存。
    总体上本次培训侧重理念上的培训，其中很多的观点也与我公司的管理理念一致，关键要做到理念应用于实践，同时带领团队围绕企业的管理体制积极、主动地开展工作，打造出一支具有生机的“战斗”部队。

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