集团“百人计划”人才储备及培养实施方案
一、目的
通过有效的人才甄选， 建立后备人才储备库， 合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍， 以建立和完善公司人才培养机制，优化公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。
二、后备人才定义
后备人才主要是指公司为适应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些关键岗位的具有培养潜质的人才。
三、适用范围
本方案适用于集团公司管理中心及分公司各管理、技术、业务岗位。
四、指导思想
1.人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足；
2.德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力；
3.公平竞争原则，公司在甄选过程中坚持公平、公正、公开的原则，并对于进入储备库的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划；
4.严进宽出，实行严进宽出的选拔验证思路，选拔时把握好人才的品行和文化契合度基本面，对年龄、经验放宽条件，验证时对能力进行严格评估，有效甄别、高潜质人才；
5.养用结合，在岗锻炼与培养，一方面在岗位上甄别其工作能力和水平，另一方面培养其文化的融合和认同，前者是要求，后者是基础；
6.动态管理原则，公司通过培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣，保持储备库人员的数量和质量的稳定；
7.全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度， 优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。
五、管理职责
1.人力资源部是选拔、引进后备人才的主管部门，各用人部门协助人力资源部推荐各类后备人才；
2.人力资源部负责运用人才甄别技术对后备人才进行任职能力识别，用人部门协助人力资源部做好后备人才甄别工作；
3.人力资源部是人才培养的主管部门，成立并依托商学院针对不同类别的人才制定不同的学习方案；
4.人力资源部负责对人才相关绩效考核、关键任务评价结果汇总，分析其岗位胜任能力和人岗适配度，通过考核、评价结果对被引进人才行使解聘和留任权；
5.用人部门负责人才的日常管理，根据人才考核、评价结果对人才行使解聘和留任的评议权。
六、盘点人才现状
通过对集团管理中心及分公司现有员工进行梳理，参照人才盘点示意图对人才进行筛选，发
现选拔有培养潜力的后备人才，汇总各关键岗位的任职资格、 现有人才结构和需要的人才数量。
人才盘点示意图
 
CA——熟练员工
BA——绩效之星
AA——超级明星
能
 
力
高
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
CB——基本胜任
BB——中坚力量
AB——潜力之星
中
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
CC——问题员工
BC——差距员工
AC——待发展者
低
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。模块化管理
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业        绩
七、人才选拔、引进目标
1.选拔或引进5名高层管理人员。
2.选拔或引进10名中层管理人员。
3.选拔或引进培养20名基层管理人员和关键骨干。
4.选拔或引进培养80名技能、业务人员。
5.时间规划
人才类别
人数
2021年
2022年
上半年
下半年
上半年
下半年
高层管理人才
5
2
1
1
1
中层管理人才
10
3
3
2
2
基层管理/关键骨干
20
5
5
5
5
技能、业务人才
80
20
20
20
20
八、人才引进、选拔方式
1.人才引进
（1）通过网站招聘。在高端人才聚集的招聘网站如猎聘网、前程无忧、智联招聘投放招聘信息，筛选符合行业和关键岗位需求的各类别专业技术人才。
（2）猎头公司合作。与区内甚至是国内口碑好的猎头公司签订合作协议，委托其猎聘各类别高端人才。
（3）吸引专业领域内人才。从同行业圈子中挖掘人才，公司管理干部在参加各类外部培训或与交流时，注意与现场具备高潜质特质的人建立直接联系，保持良好沟通，吸引其加入公司。
（4）业务客户推荐人才。加强与设备等厂家业务客户、培训讲师的沟通交流，通过他们的在行业圈的人脉推荐人才。
（5）人才社交网站。在领英、赤兔、脉脉等人才社交网站上注册信息，升级成会员提升使用权限搜索意向人才。
（6）校企合作。与意向合作职业技术院校建立校园招聘合作渠道，详细情况另行制定方案。
2、人才选拔
通过单位推荐和员工自荐，从公司内部选拔一批认同企业文化和历史使命、拥有良好的个人品质和职业道德、能够较好的面对和处理工作中的压力、在工作期间有良好的工作业绩和绩效评价、具备较强的专业工作能力的员工作为后备人才，具体选拔流程和条件另行制订方案。
九、人才培养
  后备人才的培养分基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
1.基础培训
（1）培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
（2）培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加
公司安排的外部培训。
（3）培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。

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