浅析我国集团企业扁平化管理
集团企业实施扁平化变革，不仅是现代企业管理提升的需要，也是适应市场环境发展的要求。文章阐述了扁平化管理的概念和特征，分析了我国集团企业推行扁平化管理过程中存在的主要问题，提出了应对扁平化管理难题的解决对策。
标签：集团企业；扁平化管理；组织结构；企业管理
随着经济全球化进程的加快和竞争国际化的加剧，集团化、规模化已经成为企业发展的必然选择。近年来，我国集团企业快速发展，但由于缺少清晰的战略规划，常常盲目扩张，机构极易庞大臃肿，组织结构层级过多，导致集团整体决策效力、执行效力、应对环境变化的灵活性和对形势巨变带来冲击的抵抗能力不断降低，这就要求集团企业必须调整发展战略，建立高效、灵活、反应迅速的组织结构，扁平化管理正是这种要求的体现。
一、扁平化管理的定义及特征
扁平化管理是指相对传统的分级负责、多层管理而采取的一种现代组织管理模式。扁平化管理是为了适应信息时代和知识经济时代对企业管理更具弹性的要求，在对传统企业的“金字塔”组
织结构进行优化和整合的基础上，通过采用现代企业的管理技术、管理手段、管理方式和管理目标，达到企业能够对市场和客户快速反应的目标。与传统的“金字塔”组织结构相比，扁平化管理模式具有以下特征：
（一）企业管理网络化
当今世界已经进入网络时代，现代企业管理必须充分利用网络工具和信息技术，实现资源的高度共享，充分发挥企业的潜能，提高企业的核心竞争力。由于网络技术的应用，企业内部从生产部门到市场部门，从最高决策层到一线员工之间的距离越来越短，企业各层次之间的沟通不断增强，企业到客户间的供应链大幅缩短，企业内部信息流通路径更通畅、速度更快，企业内部物质流的运转不断加快，企业应对市场的反应速度大幅提高，因此信息技术的网络化成为扁平化管理模式最根本的特征。
（二）管理组织结构扁平化
由于信息技术和网络在企业管理中的广泛应用，企业中各部门之间形成有机结合，对辅助人员的需求减少，部门之间的界限越来越模糊，管理者可以控制更大的范围、更多的下属，管
理幅度增大了。同时管理者借助网络技术，可以直接指挥和控制下属，减少了中间管理层，形成了最短的指挥链，管理的效能大大提高。这样管理幅度增加和管理层次减少，构建了企业扁平化的管理组织结构。
（三）权力分散化
在传统的”金字塔”管理模式中，企业奉行的是权力的高度集中，这种管理模式不能够充分地调动下层管理人员的积极性和创造性。扁平化管理对权力系统进行了再分配，中下层管理人员在一定的程度上参与决策。这样有助于激励员工，发挥所有员工的潜能，提高决策的有效性和时效性，同时还可以使高层管理人员集中精力考虑和制定企业的战略决策和重大改革方案。
（四）人本管理
传统的“金字塔”管理模式强调的是企业的任务和目标，忽视了发挥个人的创造力。而扁平化管理则强调企业和员工的“双赢”，强调人本管理的经营理念；强调要尊重人格，重视人的需求，开发人的潜能，为员工提供施展才华的舞台。
企业组织结构从“金字塔”向扁平化管理的转变，已成为企业管理模式变革不可阻档的潮流，标志着企业发展已全面进入扁平化管理时代。
二、我国集团企业推行扁平化管理过程中存在的主要问题
我国企业集团建立之初，由于对后续发展形势预见不足，加之在发展过程中，因时地利地大量吸收、兼并重组其他企业，造成组织结构的杂乱，随着集团发展脚步的加快，组织机构的杂乱逐步成为制约企业发展的桎梏。
（一）组织机构较为混乱
近年来，我国集团在发展壮大过程中，新建、吸收重组、融合、托管转收购等兼并模式混杂，组织结构混乱。新建、吸收、重组兼并大都需要资金，集团所属企业由于经营效益不同，所处发展时期不同，资金储备各有不同，存在谁出资谁持股的情况，即新吸收企业从属于出资公司；此外，集团下属子公司参股进入另一公司，而后顺应市场发展，集团层面整体吸收重组，因其子公司参股多年，对其相对了解，由子公司代管或董事会内有子公司人员担任董事，在组织结构树上从属关系表象较为混乱。
（二）冗余人员分流困难
我国的大型企业集团在身负历史使命的同时，也必须承担社会责任，或多或少地承担了创造就业、安置就业的责任，特别是在安置分流所收购的国有企业职工时十分困难。同时，较大幅度地裁减本企业冗余人员也存在重重阻力，难以实现用人市场化。这种改革背景也必然给企业推行扁平化管理造成困难。
（三）信息流不通畅
企业组织机构庞大，必然会造成企业信息流周期时间长。信息自其基层传递到最高管理层，再由最高管理层组织制定相应的措施下达到基层，或者由最高决策层制定新的决策，传达至基层学习、执行，基层再将结果反馈给最高决策层为一个信息周期。再考虑到企业实际，并不是所有的信息都是组织管理者直接传达的，大多数的信息在组织内部也要进行一个小循环。信息传递的路径过长，中间任何一个环节稍有贻误，对于整个信息流都产生巨大影响，可见组织机构复杂造成的信息不畅问题之严重。
模块化管理
（四）管理体系亟待优化
在组织机构上削减中间层级，涉及到企业经营流程、职能规划，比削减简单的汇报流程要复杂得多，削减中间层级后，下属企业的职能必然会随之调整。中间层级的职能也不能简单上移或下放，必然要经过流程再造，实现流程优化、职能优化。这就要求将原有职能必将削减一部分、融合一部分，再创造出一部分新职能。
三、我国集团企业扁平化管理难题的解决对策
针对我国集团在推行扁平化管理过程中遇到存在的问题，要坚持利用扁平化理念的先进性和科学性，从问题的根源入手解决问题；要有效地利用其他科学管理手段，融入企业集团的扁平化改革之中，取长补短，消除扁平化管理的弊端和缺陷，以实现提高集团企业整体运营能力，提升其对外部环境变化的快速感应能力和适应性。（一）根据发展战略，科学规划管理板块
模块化管理最明显的优势是每个模块的独立性，构建均衡的组织结构，就要合理地规划业务板块，将具有业务联系的组织单元聚集在一起，构成一个内在联系紧密、对外相对独立的系统性组织模块，这虽然不能大量减少组织单元，但是在构筑业务板块过程中，可以通过合理构建组织架构，将部分下属企业合并或提级，重新规划从属关系，进而直接减少组织结构的
从属层级、中间层级，最终解决组织树纵向过长的问题。
（二）通过构筑业务板块削减中间层级
我国集团企业要削减中间层级，就要重新梳理业务流程，流程再造，对中间层级的职能做到四方面改进：一是削减无用和重复的职能，精简机构设置和人员，杜绝职责界定不清、边界模糊、有利则争、无利则推等互相扯皮现象；二是通过业务流程再造，对具有共性的职能要权利上移，通过设立新部门、新机构，实现统筹管理；三是基层管理权限下放，减轻高层管理的工作和责任压力，同时加强基层管理者的自主性和积极性；四是中间环节削减后，通过流程再造梳理管理断层，补充管理狭空。中间环节的削减必然会给业务流程系统的带来一定的冲击，这是扁平化改革不可忽略的一环，要辅助流程再造理论，在改革的过程中查漏补缺，完善管理。值得注意的是，彻底实施这四方面改进，就必须坚持权责一体化原则，才能避免管理上的混乱。
（三）运用信息管理系统实现信息传递标准化
信息管理系统是规范的管理平台，其核心作用是实现信息的交流与传递的标准化。特别是对
于组织机构庞大的集团企业，要在全集团内建立一套兼容可衔接的信息系统，加快企业内部的信息交流效率：一是集团内各企业都要统一建立科学完善的信息管理系统；二是各企业的信息系统内部流程可以体现个性化，结合企业实际合理设置；三是要实现网络审批规范化、标准化和有效力。
（四）所属企业管理优化
同质业务的整合问题是集团企业管理优化的重点之一。所属企业之间同质化产品产生销售势必造成集团内部的恶性竞争。要对同质性业务存在较多的原材料采购与管理、生产计划与产品的销售、产品检测与维修和技术与工艺革新等重点环节进行全面梳理，提出科学合理的优化方案。集中部分职能和设置新职能补全业务流程将是解决问题的核心思想。要在保证产品和服务质量的前提下，实现同类型职能融合归一，提高企业运营效果、效率和效益。
参考文献
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