PMP考试完整知识点考点归纳总结
一、需要记忆的公式
三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布
关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间
挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI
决策树模型计算
沟通渠道计算
合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF
二、需要记忆的数值
正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73%
质量成本：85%由管理层负责
控制图：7点规则
沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息
三、看到什么选什么
看到“限值”选控制图
干系人出问题，选管理干系人期望
信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析
看到变更题目，选择：最符合流程的
回避针对风险事件，回避改变计划；减轻针对风险概率和影响
开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本；提高——增加资源，缩短时间
看到项目收尾，：可交付成果的验收/总结经验教训
看到新任项目经理：章程联盟
看到计划或章程完成了，：批准
看到恢复进度：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量
看到资源不足：资源平衡或关键链
看到要执行风险应对措施：变更请求
看到最佳谈判：积极倾听
pmp考试看到风险出问题了：更新风险登记册
四、万能公式
发现问题--分析问题--解决问题
反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权
通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划”
变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容
变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险
CCB变更，使用“管理储备”
题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项
与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项
“造成不利影响”，考虑“变更”选项
“纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行
出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析”
PM对紧急事件可先做，但需后补手续；不动基准的变更，PM可决定。
五、风险
尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险
关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险
发生风险-进行风险分析-规划风险应对-控制风险
风险量化分析工具：敏感性分析--龙卷风图：XY变量，用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量间的相对重要性和相对影响；注意区分“敏感性分析”每次只改变一个因素，而质量规划工具的“实验设计”是改变所有重要因素
预期货币价值分析EMV--决策树：二选一；对某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果
建模和模拟--蒙特卡洛模拟：用于变量间的计算、需多次反复模拟，可用于与成本、进度相关的风险分析
消极风险应对策略：规避：改变项目管理计划，彻底消除风险，延长进度、缩小范围、改变策略;
转移：给第三方，买保险，签合同转移;
减轻：采用简单流程、更多测试、用更可靠供应商、加冗余部件等，不能完全消除风险；题干中有“减少影响”之类的词;
接受：建立应急储备;
积极风险应对策略：开拓、提高、分享、接受
风险登记册，包含“已识别的风险清单”和“应对措施”，编制始于风险识别过程，并渐进明细
识别风险过程的工具“根本原因分析”包括“制定预防措施”，这是与“鱼骨图”的唯一区别
区别：风险审计-监控过程组，质量审计-执行过程组，采购审计-收尾过程组
“风险评估”是“定性风险分析”工具，“风险再评估”是“监控风险”工具
风险应对一般顺序：应对计划-应急计划-弹回计划-权变措施
权变措施是在“风险监控”过程中确定的
计算应急储备：确定应对策略、识别弹回计划、次生风险、残余风险，根据定量风险分析和组织的风险临界值，计算出应急储备。
7大基本质量工具：从问题根本原因
流程图：输入转化输出的顺序、分支，估算一个过程的质量成本
核查表：核对单，收集数据
帕累托图：20/80原则，识别重要原因
直方图：描述集中趋势、分散程度，不考虑时间影响
控制图：7点原则、控制界限、规格界限，受时间影响
散点图：XY变量关系、回归线
实施质量保证工具：质量审计/过程分析/
7种质量管理和控制工具：亲和图、过程决策程序图PDPC、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图
控制质量：7种基本质量工具、统计抽样、检查：检验/审查/审计产品、审查已批准的变更请求
审计：检测合规性
质量“缺陷”报告：意味着质量不合格
“改善流程”--进行“质量审计”
区分：控制质量--核实的可交付成果；确认范围--验收的可交付成果；控制质量先于确认范围，但也可同时进行。
六、沟通方式
报告绩效--管理沟通工具，包括状态报告、进展测量结果、预测；特殊的部分是包括“本期批准的变更的汇总”，而不是全部变更。
信息管理系统--控制沟通工具，内有项目成本、进度进展和绩效等信息，团队成员表现不佳，先“非正式口头”沟通，最后才是“正式书面”沟通。
七、收集需求的技术
引导式研讨会：跨职能、JAD、QFD、用户故事
体创新技术：头脑风暴、名义小组、思维导图、亲和图、多标准决策分析
体决策技术：一致同意、大多数、相对多数、独裁
问卷调查：受众多、需快速完成
观察：跟踪、参与/原型法：模型、渐进明细、故事板
标杆对照：内部外部可比组织、识别最佳实践、为绩效考核提供依据
系统交互图：产品范围的可视化描述、业务系统与人和其他系统的交互方式/文件分析
八、采购
投标人会议--实施采购工具
合同类型：固定总价合同：有详细工作说明书的，卖方风险较大，但也收益较大
成本补偿合同：买方风险较大
工料合同：风险均等，需快速签合同，量小
终止合同：要通过正式书面通知
九、干系人
干系人登记册包含干系人的基本信息、评估信息和分类
帕累托图：二八原则，重要原因
德尔菲技术：一致同意、匿名、背靠背、多回合
题干中有“还未…”“还没有…”等字眼，往往就是要选择干的选项
情景题问“接下来应该怎么做”，一般选“直接相关”的知识点选项
题干有“避免...”“事先要做什么”，考的是事先做了什么的话，就可以防止题干中后面发生的事情
注意题干中跨知识领域、跨过程的词汇，分清楚主要考什么知识点，就选相关的选项
题干中的非专业词汇要转换成PMI词汇，就选相关选项
与“供应商”“承包商”相关：合同、规划采购管理、控制采购等
项目中发现的“问题”等要记录在经验教训文档中，但是，要区分选项中的“问题日志”
注意太绝对、太霸道的词：所有、全部、必须、批评等
镀金，属于范围失控，是问题，应直接拒绝，如果已经发生，则需“审计”；但是，题干中没有拒绝的话，就应分析、核实，引发“变更”

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