情景计算题
1. 客户的一名高管,刚刚向作为项目经理的您提出一项变更请求，您发现，实施变更将导致 项目延迟。尽管如此，对方仍坚持让您实施变更。您应该怎么做？
A．向变更控制委员会（CCB）提供书面请求。
B．开始实施变更请求以节约时间，并在CCB 的下次预定会议上谋求批准。
C．召集客户与项目组开会制定实施测试计划。 D．请客户高管参看合同的变更控制系统部分。
2. 你决定在公司内组建项目管理办公室（PMO），你征求了部分公司高级管理层的意见。第 一位代表认为，PMO 应该管理公司所有的项目，第二位认为 PMO 应该管理预算在一定金 额之
上的项目，第三位则认为 PMO 只负责支持部门项目经理。你应该怎么做？
A. 采用第一位代表的意见，因为 PMO 就是所有项目信息和项目管理的智囊团。
B. 采用第二位代表的意见，因为让 PMO 管理所有的项目是不符合实际的。一些重要的项
目 应该由一部分受过专业培训的人管理。
C. 再从其他员工代表那里获取建议。
D. 就采取三位代表的意见获得授权及正式认同。
3. 你正在管理一个数百万美元的项目，这个项目你的公司和另外一公司合资建设的。尽管
你一直在努力，但由于语言和一些细节问题，合同和项目章程一直未有结果。项目范围不断
扩大，项目预算不断增加，进度也不断被延长。这时你突然发现，由于另外公司撤资，项目
被取消了。发生此问题的根本原因是什么？
A． 对预算流程缺乏理解。 B． 缺乏范围管理。
C． 缺乏发起人的承诺。 D． 成本收益分析不当。
4. 项目即将完工。此时，项目进度偏差为 300，成本偏差为-900。除了一项质量检查外，
其余都已结束，而且全部都符合质量要求。问题日志里的项目全部得到了解决，并且释放了
一些资源。发起人正要召开产品确认的会议时，客户通知项目经理要对范围进行一项重要变
更。此时，项目经理应该：
A. 与团队成员见面讨论确定变更是否可行。 B. 要求客户对变更做详细描述。
C. 向客户解释在这个过程不能进行变更。 D. 通知管理层。
5. 项目经理和他老板正在开会讨论关于某一活动延期需要增加额外资源以保证完成项目的 问题。老板突然停止了会议，原因是他认为项目经理忘记了什么。那么，项目经理应该怎么 做？
A. 调查之前未实施快速跟进的活动。
B. 在要求增加资源之前应该先压缩项目进度。 C. 会见管理层之前应该寻求客户的意见。
D. 删除近关键路径的浮动时间。
6. 一团队成员过来告诉你，她负责的活动出了问题，不能在预期规定的开始时间启动。一
位经理偷听到了你们的谈话并报告管理层说项目将要延期。项目经理在后续的进度报告总
说：“项目在进度计划内，而且会按时完成。”以下哪项可能是项目经理如此汇报的原因？
A. 此活动有浮动时间，可以重新安排它的最早开始时间和最晚结束时间。
B. 活动在近关键路径上，活动的浮动时间比延期的时间要短。
C. 活动在关键路径上，但在另外有浮动时间活动结束之后才能开始。
D. 活动有强制依赖关系，所以项目经理可以把它随意安排在进度中的任何位置。
7. 你的项目团队必须按时完成项目。你的团队使用了一种考虑有限资源的技术，在最终日
期前添加了缓冲并在关键活动上加入缓冲。这种技术叫做:
A. 关键路径分析。
B. 项目计划评审技术。 C. 关键链。
D. 挣值。
8. 负责监管项目的客户要求你写一份书面成本估算，其估算额要比项目的估算成本高出
30%，理由是希望经理们悲观地制定项目预算，以确保项目分配到足够的费用。处理此问题 的最佳方法是什么？
A. 增加30%的应急资金以应对项目风险。
B. 增加30%的成本估算，并平均地分配给项目活动。
C. 制定两个成本基线，一个给管理层分配费用使用，另一个用于实际的项目管理计划。
D. 寻造成自己较低估算的风险信息。
9. 一位团队成员被安排到项目做全职工作。如果她的活动提前完成,对项目最可能产生的
影响是?
A. 提交的可交付成果质量较低。 B. 成本浪费。
C. 后续活动的完成时间将被延迟。 D. 变更风险应对计划。
10. 在项目的启动阶段，客户公司内部明显存在对项目应如何构建和如何定义可交付成果的
不同观点。做下列哪项是最佳的?
A. 问客户他们什么时候能对项目要求达成一致意见。
B. 与各领域的领导合作，策划一个相互都可以接受的解决方案。
C. 确保合同条款清楚。
D. 在合同的要求部分列出变更的后果。
11. 你负责的项目具有中等等级的风险，而且定义并不充分。发起人交给你一份项目章程， 并要求你确认项目能够在预算范围内完成，最好的处理方法是？
A. 根据各种可能的结果估计一个成本范围。
B. 要求团队成员根据项目章程制定进行估算。 C. 根据你现有的信息计算一个参数估算。
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D. 根据历史信息提供一份类比估算。
12. 在项目执行阶段发生了一项已识别的风险，并进行了适当处理。然而，项目经理发现实
际影响比预期的影响要大很多。此时，项目经理的最佳做法是：
A．通知发起人。
B．制定权变措施。
C．实施额外的风险应对计划。
D．重新进行定量风险分析过程。
13. 某一重大项目处于规划风险管理阶段。项目经理被告知，项目的关键问题专家现在都派
往全世界各地了，他们只能通过邮件方式给出建议，而且计划不能延误。收集信息的最佳方
法是什么？
A．头脑风暴。
B．德尔菲技术。
C．假设分析。 D．因果图。
14. 项目经理会见资源经理，希望把项目 A 的资源借调给项目 B。发生此问题的最可能的原 因是什么？
A. 发生了问题导致项目进度延后，进度落后的程度超出了项目经理控制能力。
B. 项目 A 在公司开始拥有更高的优先级。
C. 完成活动的时间比预期的要长。
D. 没有制定工作分解结构，导致某项活动遗漏。
15. 一名项目经理刚刚被任命到一个新项目上，而且已经制定了项目章程。此时项目经理应
该首先做什么？
A． 创建项目范围说明书。
B． 确保范围已经包括了所有干系人的需求。
C． 分析项目风险。
D． 开始制定项目管理计划。
16. 项目正在进行中，而项目经理和质量保证部门的人员一起协作，以提高干系人对项目遵 循质量标准的信心。那么，该过程的输出是：
A. 质量问题。
B. 质量测量指标。
C. 推荐的纠正措施。 D. 质量审计。
17. 需要历时多年的建设项目进入第一个冬季时遭遇了天气问题，导致进度延迟。所有当地
建设方说这是该地典型的天气。项目经理为了将天气问题考虑到进度计划中，他应该怎么
做？
A．将所有发生在冬季的活动的历时延长。 B．重新评估进度计划以确定潜在的影响。
C．保持现有进度计划不变，在下个冬季发生问题时再解决。
D．变更项目管理计划，以便保持现有的进度计划。
18. 铁路设备公司的项目经理和他的团队接到任务设计一台机器用来给火车车厢装载石头，
该设计允许2%的溢漏量，也就是每天累计的溢漏量超过两吨。那么，项目经理将质量控制、
质量保证和过程改进的文档记录在：
A. 质量管理计划。 B. 质量政策。
C. 控制图。
D. 项目管理计划。
19. 作为项目计划的一部分，你需要为你的项目中的多个国家的干系人制定有效的沟通方
法。你有多种沟通媒介可供选择。要制定这样的沟通计划，你应该:
A. 利用从前项目中可行的标准媒介。
B. 利用多种媒介形式，确保每一个人都收到信息。
C. 与干系人讨论各种选择，获得他们的输入。
D. 项目发起人获得额外的资金以便制定针对项目的基础设施。
20. 项目经理正在结束一个经历很多成本问题的项目，他很关心管理层对此项目的评价。项 目经理最好使用以下哪项信息来评估绩效？
A. 成本绩效指数（CPI）。
B. 管理层的假设和约束清单。 C. 最新的甘特图。
D. 项目预算。
21. 你参加一个农业的研发项目，风险管理团队识别了几个风险并认为项目最主要的风险是
财务风险，此类风险最有效的应对方式是:

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