CPA《战略》考前N页纸
第一章 战略与战略管理
1、公司的使命：阐明企业组织的根本性质与存在理由，展示公司主要的战略方向①公司目的：企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。【营利？or非营利？】②公司宗旨：阐述公司长期的战略意向。【解决：公司干什么】
③经营哲学：公司为其经营活动方式确立的价值观、基本信念和行为准则。2、战略创新的类型
1）产品创新：产品创新是指组织提供的产品和服务的变化；2）流程创新：流程创新是指产品和服务的生产和交付方式的变化；
3）定位创新：定位创新是指产品和服务进入市场的环境的变化，即通过在特定用户情境下重新定位对既有产品和流程的感知来实现的创新；
4）范式创新：范式创新是指影响组织业务的潜在思维模式的变化。第二章 战略分析1.PEST模型
政治与法律；经济；社会与文化；技术2、2、产品生命周期理论产品生命周期理论阶段
产品特征
市场特征竞争状况战略目标措施导入期新颖，但质量有待提高
用户很少
竞争对手少
扩大市场份额
cpa广告联盟平台
投资研发，提高质
量成长期质量及价格差异大
销量节节攀升竞争者涌入，出现兼并争取最大市场份额
市场营销
成熟期
产品标准化，更新慢基本饱和
出现挑衅性价格，较多
兼并巩固+提高投资回报率
提高效率，降低成
本衰退期
差异小，质量出现问题
消费者关注性价比
有竞争者退出市场
防御+获取最后现金
流
控制成本or退出
3、3、五力模型整体框架五力模型整体框架
（1）购买者（买方）的讨价还价能力（2）供应者（卖方）的讨价还价能力（3）产业内现有企业的竞
争（4）替代品的替代威胁（5）潜在进入者的进入威胁4、4、影响讨价还价能力的因素影响讨价还价能力的因素
（1）买方或卖方的集中程度或业务量的大小（2）产品差异化程度与资产专用性程度（3）纵向一体化程度（4）信息掌握的程度5、5、进入障碍进入障碍
结构性障碍：结构性障碍：（1）现有现有企业的市场优势（2）现有企业对关键资源的控制关键资源的控制（3）规模经济规模经济行为性障碍（采取主动措施，做了一些什么）：行为性障碍（采取主动措施，做了一些什么）：（1）进入对方领域（2）限制进入定价6、6、确认产业的成功关键因素必须考虑：确认产业的成功关键因素必须考虑：
①顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？②产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？③产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
7、
战略组分析的意义
7、战略组分析的意义
（1）有助于很好地了解战略组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一体与其他组间的不同。
战略组之间的“移动障碍”。
（2）有助于了解各战略组之间
主要着眼点。
（3）有助于了解战略组内企业竞争的主要着眼点
预测市场变化或发现战略机会。
（4）利用战略组图还可以预测市场变化或发现战略机会
8、决定企业竞争优势的企业资源判断标准
短缺供应状态。（少）
（1）资源的稀缺性：处于短缺
（2）资源的不可模仿性【唯一】——资源的不可模仿性的4种形式：
地理位置，开采权，专利）。
① 物理上独特的资源：物质本身的特性所决定（地理位置，开采权，专利
② 具有路径依赖性的资源：必须经过长期的积累才能获得的资源（售后服务）。
企业文化）。
③ 具有因果含糊性的资源：有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释（企业文化
④ 具有经济制约性的资源：市场空间狭小，一山不容二虎
（3）资源的不可替代性。
（4）资源的持久性
9、企业能力分析
包括：①研发能力、②生产管理能力、③营销能力【分为以下3种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力】④财务能力、⑤组织管理能力。
10、价值链的两类活动
基本活动：（1）内部后勤（进货物流）：不包括采购，只讲物流；（2）生产经营；（3）外部后勤（出货物流）；（4）市场销售；（5）服务，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
支持活动：（1）采购管理。指广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理；（2）技术开发；既包括生产性技术，也包括非生产性技术；（3）人力资源管理；（4）基础设施。指企业的组织结构、高管、惯例、控制系统以及文化等活动。
国家竞争优势分析（钻石模型分析）
11、
11、国家竞争优势分析（钻石模型分析）
（1）生产要素——人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
（2）需求条件——主要是本国市场的需求。
（3）相关与支持性产业——这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
（4）企业战略、企业结构和同业竞争。
12、波士顿矩阵
（1）明星业务：①提高市场占有率，加强竞争地位。②管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）问题业务：①可以改进：重点投资，提高市场占有率，使之转变成明星业务。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。②无法改进：可以获得短期收益则收割；无利可图时放弃。
（3）现金牛业务：①维持现状，保持业务单位现有的市场占有率【保持】。适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。②若市场处境不佳，则采取收割战略。
（4）瘦狗业务：①暂时可以维持采取收割战略。最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。②无利可图时则放弃。
13、SWOT分析的应用：
增长型战略SO：内外部条件都很好，天时地利人和——增长。
扭转型战略WO：企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，要努力扭转局势——扭转。
防御型战略WT：内外部环境都很差，只能左躲右闪生机——防御。
多元化战略ST：自己很好，但生不逢时，只能利用优势广撒网，寻长期发展的机会——多元化。
第三章 战略选择
1、纵向一体化战略不同类型的优点
前向一体化战略：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，（1）前向一体化战略：
提高企业产品的市场适应性和竞争力。
后向一体化战略：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动（2）后向一体化战略：
稳步进行。
2、纵向一体化战略不同类型的适用条件
前向一体化战略
（1）前向一体化战略
①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；②企业所在产业的增长潜力较大；
③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；④销售环节的利润率较高。
（2）后向一体化战略
后向一体化战略
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；②企业所在产业的增长潜力较大；③企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；④供应环节的利润率较高；⑤供应商数量较少而需求方竞争者众多；⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
多元化战略的优点
3、
3、多元化战略的优点
①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；②能更容易地从资本市场中获得融资；③在企业无法增长的情况下到新的增长点；④利用未被充分利用的资源；⑤运用盈余资金；⑥获得资金或其他财务利益；⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
4、实施多元化战略的风险
整合风险；⑤市场整体
整体风险。
①来自原有
退出风险；④内部经营整合
进入风险；③产业退出
原有经营产业的风险；②产业进入
5、收缩战略的方式
（1）紧缩与集中战略：①机制变革②财政和财务战略③削减成本战略。
（2）转向战略：①重新定位或调整现有的产品和服务（对内）；②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措（对外）。
（3）放弃战略：特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆。
6、退出障碍
①固定资产的专用性程度；②退出成本；③内部战略联系；④感情障碍；⑤政府与社会约束。
+并购的类型
发展战略的主要途径+并购的类型
7、
7、发展战略的主要途径
（一）主要途径
内部发展（新建）（3）战略联盟。
（1）外部发展
外部发展（并购）（2）内部发展
（二）并购失败的原因
①决策不当；②跨国并购面临政治风险；③支付过高的并购费用；④并购后不能很好地进行企业整合。
（三）并购的动机
①克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力；②避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；③获得协同效应。
（四）企业战略联盟形成的动因
（1）实现资源互补（2）开拓新的市场（3）避免或减少竞争（4）降低协调成本（5）促进技术创新（6）避免经营
风险
8、成本领先战略
（一）采用成本领先战略的优势
①形成进入障碍②增强讨价还价能力③降低替代品的威胁④保持领先的竞争地位
（二）成本领先战略的实施条件
（1）市场情况市场情况：：①产品具有较高高的价格弹性弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；②产业中所有企业的产品都是标准标准化的产品，产品难以实现差异化；③购买者不太关注品牌品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；④价格竞争是市场竞争竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
（2）资源和能力资源和能力：：①在规模规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济； ②降低各种要素要素成本； ③提高生产率生产率； ④改进产品工艺工艺设计； ⑤提高生产能力生产能力利用程度； ⑥选择适宜的交易组织形式交易组织形式；⑦重点集聚集聚。
9、差异化战略的实施条件
（1）市场情况市场情况：：①产品能够充分地实现差异化差异化，且为顾客所认可； ②顾客的需求是多样化多样化的； ③企业所在产业技技术变革较快
术变革较快，创新成为竞争的焦点。（2）资源和能力资源和能力：：①具有强大的研发能力研发能力
和产品设计能力； ②具有很强的市场营销能力市场营销能力； ③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化创造性文化； ④具有从总体总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。10、10、零散产业的战略选择零散产业的战略选择
（1）克服零散——获得成本优势，包括连锁经营或特许经营、技术创新以创造规模经济和尽早发现产业趋势。（2）增加附加价值——提高产品差异化程度。
（3）专门化——目标集聚，包括产品类型或产品细分的专门化、顾客类型专门化和地理区域专门化。11、11、新兴产业新兴产业（主观题新的热门考点）（主观题新的热门考点）
（一）新兴产业内部结构的共同特征
（1）成本成本的迅速变化（2）萌芽萌芽企业和另立门户（3）首次首次购买者（4）技术技术的不确定性（5）战略战略的不确定性
（二）新兴产业的发展障碍与机遇
（1）专有技术选择、获取与应用的困难；（2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足；（3）顾客的困惑与等待观望；（4）被替代产品的反应；（5）缺少承担风险的胆略与能力。（三）新兴产业的战略选择
（1）塑造产业结构；（2）正确对待产业发展的外在性；（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位；（4）选择适当的进入时机与领域。
12、蓝海战略
（一）蓝海战略与红海战略的比较
红海战略蓝海战略
在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争
争夺现有需求创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
（二）重建市场边界的基本法则
①审视他择产业；②跨越产业内不同的战略体看市场；③重新界定产业的买方体；④放眼互补性产
品或服
务；⑤重设产业的功能与情感导向；⑥跨越时间参与塑造外部潮流。
13、设计市场营销组合：①产品②价格③促销④分销
（一）产品策略
（1）产品组合策略
产品组合策略
产品组合不同维度的改进
产品组合不同维度的改进：增加产品组合的宽度、增加产品组合的长度和深度、增加产品组合的关联性。
产品组合策略类型：
产品组合策略类型：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸。
（2）品牌和商标策略
品牌和商标策略；
；（3）产品开发策略
产品开发策略。
。
14、研究与开发战略
（1）类型：
类型：产品研究、流程研究
（2）动力来源：
动力来源：需求拉动、技术推动
（3）研发定位：
研发定位：①成为向市场推出新技术
推出新技术产品的企业、②成为成功产品的创新模仿
模仿者、③成为成功产品的低成本
低成本生产者。
15、企业国际化经营动因
①寻求市场；②寻求现成资产；③寻求效率；④寻求资源。
16、本土企业的战略选择
（1）躲闪者
躲闪者：
：①重新定义
重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争；②根据自身的本土优势专注于细分市场
细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节；③生产与跨国公司产品互补
互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品；④与跨国公司建立合资、合作
合作企业；⑤将企业出售
出售给跨国公司。
（2）抗衡者：
抗衡者：①学习从发达国家获取资源
获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏；②在一个全球化的产业中到一个合适的突破
突破口；③到一个定位明确又易于防守
防守的市场；④不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。（标杆
标杆）
（3）防御者：
防御者：①把目光集中于喜欢本国产品
喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户；②频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求
独一无二的需求；③加强分销网络
分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。
扩张者
扩张者：
：通过合理运用可移植的优质资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。
第四章 战略实施

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