案例一、S公司的管理困境：
     S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止.在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。      1996年至1999年，公司处于高速发展阶段.企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 
      然而,自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小:其他公司对处于同一
层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。     针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境. 
 问题： 如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢？ 
1、 解决薪酬出现的问题,而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题,可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 
2、 进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 
3、 建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散,对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析.在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。   
案例二、小C的不满
     小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作,该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置,完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打,小C对工程质量的控制已经轻车熟路,可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。 
     面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管,小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时,他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C大
为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事,质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是,他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小C做呢,令他颇为头疼，小C肯定是非常失望的。 
    小C在这件事过去后，不久也就平静了,也许有些事件主管也无能为力。但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了,现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了,只要听话就行。面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了. 思考题： 
       1 、公司的问题出在哪方面？ 
       2 、小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响? 
1、公司的问题出在:领导没有提拔工作突出的小c，却利用私权提拔没有真才实学的四级，公司的选拔机制出现问题，招聘的依据应是工作分析，选拔的基础应是工作绩效。 
2、 影响:1）这样的任人标准挫伤了小c的积极性,有可能造成人才流失。 
   2）新提拔的员工达不到岗位的要求,公司提拔力所不能及的人，对公司影响巨大。    3）对于公司的中层管理者，对下属失去威信，对于高层失去信任感。严重的话会造
成中层管理人才的流失。对于昂的工作承诺度降低,影响工作绩效，会产生消极情绪.     
案例三、业绩不佳的小王
       小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作,他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。
通过网上的招聘启示,小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经
理,负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人,小王除了负责正常的日常管理,还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错,但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小具体去了解情况。马小原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉.马小从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在问题，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便:要求业务员无论大事小事都汇报,业务员的决策空间狭窄。马小觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小将此情况向吴总作了汇报,吴总小王谈了一下,决定派马小帮助小王工作，尽快使工作走上正规.在随后的三周内,马小去了小王大客户部60次，马小认为小王的工作仍没有起，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再小王谈谈，期间将马小所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见,并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到
改进.小王感觉到很沮丧,原认为马小过来帮助自己,现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善,拼命的工作,但由于独自一人在厦门，工作压力过大,没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王,要小王安心养病，小王生病时间，由马小代其管理大客户部。 
       小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小对自己的评价是正确的吗？上班后如何面对马小和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作？     思考问答： 
    1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何? 
    2、你认为吴总让马小帮助小王工作的方式正确吗?请简短说明。 
    3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系？   
1、 城市文化的差异问题只是小王无法融入公司的文化的其中一个原因,而不是根本原因。小王应该学习厦门话，有积极主动的学习态度学习变化。主动与员工进行沟通，让同事帮
忙。 
2、 吴总让马小帮助小王正确的，但是执行过程出现了偏差. 1） 马小的角定位有问题,马小应该是一个“调查员”“局外人”的身份。应客
观公正，不能仅听业务员反映情况.也应听听小王的意见。 
2） 马小第一时间了解情况后没有第一时间反馈给小王，而是直接汇报给了马总。应
该先跟小王谈谈问题所在，问清事实，在汇报给王总。马小一周去小王所在的大客户部60次，有越俎代庖之嫌，并且马小以前的身份就是大客户部的经理，难免让小王心中有芥蒂。而且她直接与小王起了争执，本来她应该去协调的，却发生了越权的行为，错在她没有把自己当成局外人，直接去指挥教导。 
3、 不应该辞职。小王应放低姿态，改善与同事下属的关系，改变工作方式，放权给下
属，主动沟通.       
案例五、人事处长的新难题
老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着,不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少.今年企业人事管理有了重大改革，权力下放,企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试,选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信.老沈觉着不可思议:这两小子水平也不怎么样，出去一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了.一天,老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑:来这儿一点奔头没有，谁敢来？ 电厂的计算机人员职位结构简图： 
厂长→计划处长→计算机组长→计算机员(此次招聘职位） 员工工资结构： 
技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长)+补贴（按市政府文件
执行，无差别）+误餐补贴(固定）+岗位奖金（最高系数4。0 分，中层干部〉3.0分，一般工人)2.4分，计算机员（包括组长) 2。2分） 这家电厂为什么招不到人?   
原因：1）晋升困难，几乎无望. 
2）员工工资结构有问题。计算机员的奖金为2.2分，一般工人是2。4分,大学毕业生不如普通工人奖金高。 
3)老沈招的是不入流的学校的农村籍的学生,而农村籍学生因为考学的不容易会更加奋进，希望获得晋升的机会，所以这个电厂很难招到人。   
NLC化学公司招聘之错
NLC化学有限公司是一家跨国企业,随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理一一于欣和人力资源部门经理一一王建华叫到办公室,商量在生产部门设立一个处理人事助理的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后,总经理说希望通过外部招聘的方式寻人才。 
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在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作,在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案： 
在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。 
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大;不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大,招聘成本高;初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 
其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会!充满信心！  请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收 

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