洛克希德·马丁公司的创新灵魂和波⾳的“⿁怪⼯⼚”
  洛克希德·马丁的臭鼬⼯⼚以企业化的经营与⼈性化的管理⽅式，带领⼀积极进取的专业
⼯程师不断地创新，激发员⼯的创造⼒，发展出美国国防科技中先进的武器产品，更以迅速、
有效的成本控制著称于世，从⽽成为全世界从事⾼科技产业的⼤型公司所效法学习的标杆。
  1943年，洛克希德公司33岁的总⼯程师凯利·约翰逊，挑选了23个最好的设计师和30个机械
⼯程师在⼀个有恶臭的塑料⼯⼚旁边建⽴了今后洛克希德·马丁公司的创新灵魂——臭鼬⼯作
室。对洛·马公司来说，“臭鼬”不仅是⼀个研发分部或制造⼯⼚的概念，它已成为百年洛·马公司
的创新灵魂。从最初23名设计⼯程师发展到现在的45000⼈，约占整个洛·马公司⼈数的三分之
⼀。
  ⾃由、⾃由还是⾃由
  做⾃⼰喜欢的事是⾃由，喜欢⾃⼰做的事是幸福，相信每⼀位科研⼯作者都渴望得到如同
臭鼬⼯⼚的设计⼈员们所⾝处的这种⼯作环境：⾃由⽽⾼效。⽤时下流⾏的⼀句话说，就是“世
界上最⼤的幸福莫过于，⾃由地做着⾃⼰喜欢做的事，还有⼈给钱！”臭鼬⼯⼚的⼯作团队最让
⼈眼馋的地⽅就在于，科研⼈员最⼤限度地拥有脱离事务性⼯作的⾃由。事务性⼯作缠⾝对⾼
科技研发⼯作是不利的，科研⼯作⼀旦陷⼊数不清的繁⽂缛节之中就势必会牵绊有限的精⼒，
这也是科研⼯作者们苦恼的地⽅。表现再好、本事再⼤的员⼯都会被沉重的会议⽂件和规章制
度捆住⼿脚。凯利·约翰逊不喜欢长的书⾯报告，所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。
他也限制会议的规模，通常以15⼈或更少。
  正如⽐尔·詹森在《简朴》(Simplicity)⼀书中所⾔，随着⼯作内容越来越复杂，⼯作模式就
会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员⼯拖进程序的“泥沼”，来回往复地
从事着很多毫⽆创造⼒的事务性⼯作。⽽研发⼈员⼤多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶
做流程、做选择。凯利·约翰逊正是以这种“天⾼皇帝远”的⾃由、⾃治的“臭鼬⼯⼚模式”，让研发
⼈员脱离了条条框框。这样，研发⼈员可以根据项⽬本⾝的价值和个⼈喜好选择研究⽅向，可
以不⽤担⼼朝令⼣改的风险，可以⾃由地从事⾃⼰真正喜欢的⼯作。从143天完成美国第⼀架实
战型喷⽓式原型战⽃机XP-80的研制纪录，到先后放飞U-2、SR-71、F-117A等世界级著名军⽤
飞机，再到成⽴之初就保持的创造⼒，这就是⾃由的⼒量。
  创新魔⼒⽆处不在
  臭鼬⼯⼚的创新⽆处不在，⼤到整个⼯⼚组织、结构的创新，⼩到某个产品、技术的创
新，正是在这些创新动⼒的推动下，臭鼬⼯⼚⼀路披荆斩棘。臭鼬⼯⼚的成功⾸先来⾃于其组
织创新。正像《臭鼬⼯⼚传奇》⼀书中提到的，作为⼤企业内部的强⼤创新团队，其组织形式
本⾝就是⼀种创新。正所谓“船⼩好调头”，组织⼩更利于创新“施展拳脚”；但同时，⼩组织⼤多
会⾯临资源不⾜的困窘，在研发或是新产品引进上缺乏保障，不免会给创新掣肘。相反，组织
⼤了，实⼒雄厚，利于创新突破；但规矩多、程序复杂⼀向是⼤组织的通病，这在很⼤程度上
也抑制了创新。
  臭鼬⼯⼚之所以能够独领风骚，正是由于兼得⼆者之长。⼀⽅⾯，它有⼤组织为靠⼭，各
种资源保障充⾜，可谓“不愁吃不愁喝”；另⼀⽅⾯，它⼜能以⼀种独⽴的⽅式运作，摆脱掉臃肿
组织的诸多束缚，轻装上阵。臭鼬⼯⼚的组织架构和管理⽅式打破了繁琐冗长的传统管理束
缚，追求⼀种简单快捷、⾃由奔放的风格，为项⽬成员提供了很⼤的⾃由发挥空间，能够激发
每个⼈的创新潜能，从⽽有利于尽快实现技术上的突破。“我希望能在设计师和制造者之间架起
⼀个畅通⽆阻的交流渠道，给他们⼀个尽情发挥的空间，让创意的种⼦在这个地⽅盛开灿烂之
花！”这是臭鼬⼯⼚创始⼈凯利·约翰逊打造这个⾃由团体的初衷。
  结构创新则以扁平化的简单结构，达到了⽴竿见影的直达效果。臭鼬⼯⼚是⼀个决策者直接领导下的独⽴部门，领导层可以迅速作出主要的技术决定，不需要向上级部门汇报，洛克希德·马丁公司的管理层也很少对这些决定说不。如此⼀来，就可以节省很多不必要的时间，整个⼯作过程也不会受到其他部门的打扰，流程简单⽽顺畅。
  创新的⽅式⽅法纵有千种万种，归结到最后，有⼀点不容⼩觑：⿎励创新，就必须要有欣然接受失败的准备和勇⽓。在臭鼬领导⼈们看来，“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失败了也⽆所谓。从头再来，重新努⼒，重要的是要从失败中学习。失败的同时也是在挑战极限。如果你没给你的⼈尝试失败的机会，那么你对他们是不公平的。”
  创新需要“⿁怪”式⼈才
  任何技术创新的前提是：组织⽅式与管理⽅式的创新，否则，技术创新永远是⼀句空话。臭鼬⼯⼚第⼆任总裁本·⾥奇（Ben Rich）说过⼀句话：“好⼈能不能得不到好报？简单地说，不能，如果是每天要
和五⾓⼤楼打交道的话。”这句看似玩笑的话却道出了组织创新的内在原因：任何⼤机构以及⼤项⽬，到⼀定时期就陷⼊“和五⾓⼤楼打交道”之类的事务性⼯作，以及数不清的繁⽂缛节，本事再⼤，也会被⽂牍和规章捆住⼿脚，所以你可以是个好的员⼯，但得不到好报。
  借⽤这个说法的逻辑结构，“埋头苦⼲”“奋发图强”就能有持续的技术创新能⼒吗？答案显然是不能。臭鼬⼯⼚躲避的不是公众关注，更多的是组织本⾝，以及组织所限定的⼯作模式。
  从约翰逊开始，他在公司最⾼层⽀持下创建了这种模式，他和整个团队是这种创新模式的获益者；他之后的每⼀位继任者，不但是获益者，更担负着不让这种创新基因消逝⽽僵死的重任，其间，每⼀个成员既是获益者也是监督者，也是更好机制的推动者。通过70年、3到4代⼈的淘洗与习惯，早已形成思维习惯和⼯作习惯。这时，组织的⽣命⼒和能⼒已远⼤于任何⼀个⼈的能⼒。
  有⼀种信念意识是成功企业都具备的，不然，它很难历经百年风浪仍然动⼒⼗⾜。波⾳公司之所以“乐此不疲”地制造风险，进⾏创新，那是因为它在创业初期就给⾃⼰定下⼀个宗
旨：“谁都不应该以'做不到’这⼀说法来排斥新颖的创意。我们的⼯作就是持续不断的研究和试验。我们不能错过飞⾏和飞⾏设备新的进展。所以波⾳公司不会等待外在环境要求时才去创造。”波⾳公司董事长、总裁兼⾸席执⾏官詹姆斯·迈克纳尼说，创新的勇⽓来源于⿁怪⼯⼚，来源于⿁怪⼯⼚的领导者和⼯程师们。
  纵观⿁怪⼯⼚管理者，在管理者的资质⽅⾯都有相当的共通点，即坚定⽀持创新，拥有果断的执⾏⼒和决断⼒，顺应新时代下航空航天变⾰的要求，放⼿开拓⼀个⼜⼀个新的领域，以创新赢得挑战，为百年波⾳的传承、壮⼤与发展注⼊持续不绝的强脉⽣机。
  臭鼬⼯⼚的14条规定
  臭鼬⼯⼚的14条规定，其中⼀半规定可以应⽤到任何创新研发项⽬，并且这些规定⾮常实际，有极⾼的可操作性。
  第⼀，项⽬经理应具有项⽬全部管理权，他应该向部门总管或者以上的领导负责。
  第⼆，军⽅和承包商⽅都需要准备⼩且有⾜够权利的项⽬团队。
  第三，与项⽬有关的⼈的总数应该严格控制，使⽤少⽽优秀的⼈。
  第四，必须提供⼀个简单的图纸设计和发布机制，并能灵活地通过它修改设计。
  第五，报告越少越好，但重要节点和⼯作必须⾃始⾄终贯穿记录。
  第六，每⽉都要做已花费成本计算和整个项⽬的成本估算，不要让客户的项⽬远超预算。
  第七，认真筛选分包商，招标来的往往⽐指定的好。
  第⼋，臭鼬⼯⼚现有的检验已经通过了空军和海军的认证，达到了现有军⽤标准，⼀定要沿⽤到新项⽬上。将基础的检验交给分包商做，不要重复做这么多检验。
  第九，供应商必须负责他所供应的产品在项⽬各个阶段的测试，直⾄试飞。他必须从项⽬最初阶段就
进⾏测试。
  第⼗，硬件的技术指标⼀定要在签合同前明确。臭鼬⼯⼚会预先清晰列出军事规格将不会被采⽤和不采⽤的原因和建议。
  第⼗⼀，资助⼀个项⽬必须持续，这样供应商就不需要总跑银⾏去接政府项⽬。
  第⼗⼆，在军事项⽬公司和供应商之间必须相互信任。在长期的合作基础上建⽴的信任可以将误解降低⾄最⼩。
  第⼗三，必须严格控制外部接触项⽬的⼈，需要设定相应的安全权限。
  第⼗四，由于参与项⽬的⼯程师和其他⽅⾯的⼈员都⽐较少，⽀付奖⾦和薪⽔就要按照绩效⽽⾮⼈员数量。
  成功的创新团队⼤都如此。波⾳也有类似的“⿁怪⼯作部”，这种模式其实在上世纪五⼗年代开始逐渐在⼤企业的组织结构中流⾏，商业化公司⾥成功的“臭鼬模式”不胜枚举。
  那些被后⼈归纳总结为“臭鼬管理法”的⾦科⽟律，也已经冲破航空航天领域，并在⼯业、商业等众多领域的企业管理中发挥其作⽤。Polo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室，“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项⽬”、BMW的“i项⽬”等如⾬后春笋般崛起，这些都是商业化臭鼬⼯⼚的典型代表。
  实践发现，⾼科技研发本⾝就是⼀项复杂的⼯作，越简单的⼯作模式、越简化的⼯作流程，越能够让研发⼈员更少地感受到来⾃组织制度的限制，从⽽更加⾃由地思考解决⽅案，⾼度专注于⼯作。（⽂章根据军⼯管理观察整理）
lockheedmartin
  波⾳的“⿁怪⼯⼚”
  波⾳公司的企业⽂化强调创新与变⾰。其年度报告曾提及，公司给予员⼯的知识和技能不仅仅要让他们去应对变⾰，还要引领变⾰，主动推陈出新。“⿁怪⼯⼚”可以说是波⾳创新的源泉，它浓缩了百年波⾳敢为⼈先、⾼瞻远瞩的精神，规划、影响着波⾳的未来。
  在美国航空航天业界，洛克希德·马丁公司的“臭鼬⼯⼚”（Skunk Works）是创新研究与研发机构的开创者和集⼤成者。其创新理念和运作模式在全世界得到了肯定和推⼴，成为企业⾃主创新机构的代名词，处于时代的浪尖上，是前⼀种类型；⽽在强⼤的波⾳帝国众多军民⽤产品背后那个神秘的技术推⼿——“⿁怪⼯⼚”（Phantom Works）却⼏经坎坷，虽屡败，亦屡战不馁，求铸利剑，享誉国际，显然属于后⼀类。
  在美国，有4000多名“⿁怪⼯⼚”的员⼯投⾝于这项创新事业。他们从事着近500个⾼科技项⽬的研究，
许多创新技术能够为未来航空航天业的发展节约⼤量的时间和成本。然⽽直到今天，“⿁怪⼯⼚”依然是正如其名，如幽灵般“犹抱琵琶半遮⾯”，没有公开⽽系统的介绍，保持着⼀种低调⽽神秘的⽓质。
  ⼀流的企业必须有⼀流的创新
  ⼀流的企业必须有⼀流的创新。技术创新是⼤型企业的⽴业之本，只有拥有核⼼技术，波⾳才能实现全球⽣产⽽不必担⼼技术外移。以创新保持优势，始终是波⾳公司发展战略的核⼼。
  创新的前提是要创造⼀种勇于承担风险、勇于拥抱失败的学习和⼯作环境。“⿁怪⼯⼚”创新的主体是整个团队，引领团队突破重重难关，最终将创新理念孵化成现实的则是管理者。“⿁怪⼯⼚”的历任管理者都是创新⽂化的信仰者。他们相信：创新是⼀种团体项⽬，⽽不是个⼈项⽬；创新不是纯粹的技术创新，在每⼀个领域都能够和应当创新；⼤多数创新来⾃循序渐进的⾰新，⽽⾮飞跃式进步；⼤多数创新的源泉都是来⾃对客户的深⼊了解；需要有魄⼒对许多项⽬及早说“不”，同时集中精⼒⼤胆推进其他项⽬。
  为不断激发员⼯的创新潜能，“⿁怪⼯⼚”专门设⽴了⼀个由公司内部资深科学家和⼯程师组成的团队，了解限制技术创新的相关问题，并负责挑选、评估、资助和培养好的创意，从⽽为众多系统发展出新技术。与洛克希德公司的“臭鼬⼯⼚”类似，“⿁怪⼯⼚”采⽤了⼀种被称为“管道”的概念来确定创意的发展优先权并⽀持创意的成长，以“把树苗培养成⼩树，再培养成⼤
树”的⽅式进⾏阶段性筛选。
  ⿁怪⼯⼚的“I2I”创新法
  作为需要⼤量创新点⼦作为发展基⽯的机构，“⿁怪⼯⼚”开发出⼀套名为“I2I” (Ideas to Innovation)的创新⽅法。“I2I” 是⼀套类似头脑风暴的创新⽅法，被“⿁怪⼯⼚”⼴泛应⽤于内部管理。
  典型的“I2I” 创新活动的⼀般流程是：（1）发起⼈利⽤商业软件（如Idea Central）发布需要的创新内容，征集所有员⼯的意见；（2）活动开始时就对全公司范围内可以征集创新意见的⽬标参与者进⾏定位；（3）参与者在⽹页上提交创意以及创意所需的⽀持⽂件，提出问题和建议，并对其他⼈的创意进⾏投票；（4）在整个活动过程中，发起⼈对参与者的提议进⾏审查，并选出最具潜⼒、创造性和可⾏性的⽅案，再提出问题，进⼀步明确⽅案细节，完善⽅案。
灵魂注入
  “⿁怪⼯⼚”的管理⼈员认为，“I2I” ⽅法对于员⼯来说，是最能发挥其聪明才智的有效⽅式，⽽对于企业来说，则以前所未有的深度、⼴度⾼效利⽤了⼈才的专业知识，节约了⼤量的时间和成本。
  此外，“⿁怪⼯⼚”并不受既定业务规划的限制。它注重获得和培养创意，⼴泛开展外部与内部的创新合作，其关键能⼒不仅在于能创造出新的技术解决⽅案，还在于能提出新的应⽤概念，以充分利⽤新技术带来的优势。“⿁怪⼯⼚”试图从各种来源获得创意，包括员⼯、客户、⼤学和供应商等。为了实现创新
⽬标，“⿁怪⼯⼚”经常与⼤学开展合作，以赢得政府的研发合同。通常情况下，⼀旦⼀个项⽬进⼊了系统设计和发展阶段，“⿁怪⼯⼚”就会将项⽬和团队转交给波⾳其他相关部门跟进。

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