亚马逊的供应链管理
2003年，亚马逊(Amazon)公司(以下简称亚马逊)历史性地实现了年度赢利，而且赢利达到了1．25亿美元，这对全球电子商务的发展来说无疑是一个福音，为B—C电子商务公司扭亏增盈带来了巨大的鼓舞。此前，亚马逊曾经有两次季度赢利的记录，分别于2001年第四季度和2002年第四季度，创造了500万美元和300万美元的净利润。
亚马逊具有传奇般的发展历程。1995年7月，31岁的杰夫·贝索斯以30万美元的第一笔投资在美国西雅图建立了亚马逊网站，利用互联网为顾客提供每年365天、每天24小时更便利、更高效的图书与音像制品销售渠道。
1996年，亚马逊便由于购书便利、形式新颖、书价低廉而成为令读者瞩目的网上书店。其销售额也呈直线上升之势，1997年达到1．48亿美元，1998年猛增到5．4亿美元。它的股价也一路飚升：1997年5月初上市时，每股仅为9美元左右；1998年底，股价突破300美元大关；1999年1月，股价更是突破400美元大关，总市值高达180亿美元，超过具有113年历史的老牌零售公司西尔斯。
尽管2000年的网络破灭对亚马逊带来了一定的冲击，但在众多的追随者纷纷倒地落马时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出。到2002年底，全球已有220个国家的4000万网民在亚马逊网站购买了商品，亚马逊为消费者提供的商品多达40多万种。目前，亚马逊网上销售的商品包括书籍、音像制品、玩具、游戏、电子产品及软件、家庭用品等，由亚马逊控股的网站还销售杂货、药品、宠物食品等。
亚马逊之所以能够顺利地渡过网络低潮，获得成功，与它一直以来重视供应链管理有很大的关系。
“新、速、实、简”经营诀窍
亚马逊CEO贝索斯有一句名言：“每天醒来所感到害怕的不是竞争，而是顾客。”可见，亚马逊对顾客之重视。根据网上购物的特殊需求，亚马逊紧紧围绕“新、速、实、简”四个方面，为顾客创造更多的价值。
“新”指的是依托不断创新的技术。贝索斯将亚马逊定位于高科技产业，而不是流通业。他认为：“传统的零售业最重要的三个要素是场所、场所，还是场所；而对亚马逊来说，三个最重要的要素是技术、技术，还是技术。”为了在激烈的市场变化中立于不败之地，亚马逊注重软件技术开发，公司建立了庞大的软件工程师队伍，每年在网站技术上花费超过2亿美元。当Linux刚刚在商业领域兴起时，贝索斯就大胆尝试，在亚马逊网站全球范围内部署了一个基于Linux系统的运行环境。对技术投人的重视，确保了亚马逊的顾客服务水准，有关调查显示，在最受欢迎的在线零售商中，亚马逊的客户服务堪称经典，该网站的浏览界面简洁，服务规章完善且细致。
“速”指的是提高交易流程的速度，尤其是搜索和送货的速度。就图书而言，通过网络，顾客可以搜索和购买任何书籍。搜索手段也是多种多样的，包括关键词快速检索、作者检索、书名查询、出版社和出版日期查询等。亚马逊使用了64位500M内存的Alpha服务器，搜索速度非常快。除了搜索选项之外，顾客也可以通过浏览23种不同的主题，选择所需要购买的图书，使得货比三家更为容易。为了便于顾客做出选择，亚马逊还在书评上下了很大功夫，从作者、出版社、读者等不同的角度对图书进行多角度的分析和评论。亚马逊的送货也极为迅速，在美国国内，标准送货时间为3～7个工作日；在美国以外，大致需要2～免费建立自己网站12个星期的时间。如果选择空运，在美国国内，顾客在订货后1～2个工作目可以收到商品；在美国以外，顾客则需要等待1～4个工作日。
“实”指的是为顾客提供实惠的折扣价格。索贝斯认为，电子商务应以实实在在的价格折扣让顾客得到实惠，提高竞争力。在亚马逊所经营的40多万种商品中，折扣率最高达到40％。
“简”指的足“一次点击”(one-click)的服务功能。“一次点击”也是亚马逊不断创新的技术的集中写照。顾客只要在亚马逊网站上购买过一次商品，其通信地址以及信用卡账号就会被系统安全地存储下来，等到再次购物时，顾客只要用鼠标点一下欲购之物，系统会自动完成以后的手续，包括顾客收货资料的填写、刷卡付费等。亚马逊还制作了专门的软件，用于收集顾客的购物兴趣及购物历史信息，以便随时为顾客购买商品提供建议。
以免费送货吸引顾客
免费送货是亚马逊成功的另一大法宝，但它也是导致其他电子商务企业关门大吉的一个重要原因。开始，亚马逊将免费送货的门槛确定为订货99美元以上，此后不久，又将免费送货的门槛降到了49美元。2002年8月，亚马逊又将免费送货的门槛降低一半，对超过25美元的订货实行免费送货服务。在电子商务发展受挫的日子里，免费送货形成了亚马逊重要的促销手段，极大地激发了人们的消费热情，使亚马逊的顾客扩大到了4000万人。
免费送货何以在亚马逊和其他网站之间形成如此鲜明的反差呢?关键在于亚马逊建立了高效的物流系统，形成了强有力的成本节约能力。
为了强化物流管理，1998年7月，亚马逊挖来了沃尔玛前任物流总监怀特(Wright)担任公司主管物流的副总裁。在配送体系的投资上，亚马逊投入了巨额资金。到1999年，亚马逊在美国、欧洲，和亚洲共建立了15个配送中心，而面积超过350万平方英尺，其中在美国乔治亚洲的配送中心占地面积达80万平方英尺，机械化程度很高。为了降低费用，亚马逊主要将物流业务外包给别人去做，国内的配送业务委托给美国邮政和UPS，国际物流则委托给国际海运公司等专业物流公司。完善的配送网络使得亚马逊订货处理及送货速度加快，缺货的比率也大幅度减小。
当然，亚马逊的物流体系也有一个不断改进、不断提高的过程。为了保证物流的服务质量，亚马逊建立的配送系统非常庞大和超前，因此，到2001年，亚马逊在1999年至2000年建立的配送中心只使用了30％的配送能力，这无形增加了配送费用，使亚马逊面临着亏损的巨大压力。
为此，亚马逊对物流系统进行了改革。公司第一次将图书订单处理外包，使得在销售高峰时比2000年减少了4000名配送人员。由于对销量增加计划周密，对于达到了经济运输规模的商品，亚马逊直接用卡车将商品从配送中心运到各个城市的邮政部门，从而绕过了邮政系统多层次的处理环节，直接由当地的邮政部门将商品投递给顾客，提高了配送效率。通过改进作业流程，采用智能化的库存管理软件，订单处理效率大幅度提高。在发货量增加35％的情况下，订单处理人员的数量却没有增加。
建立良好的供应商关系
为了节约成本，亚马逊的库存非常小。以图书为例，亚马逊一般都是在顾客下达订单之后，才从出版商那里进货，只有200种最受欢迎的畅销书维持库存。2002年第三季度，亚马逊库存平均周转次数为19．4次，而同期沃尔玛的库存周转次数只有7次左右。顾客通过信用卡向亚马逊支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这就使得它的资金周转比传统书店要顺畅许多。
因此，与供应商建立紧密的战略伙伴关系就显得至关重要了。亚马逊一直致力于改善与各个供应商的合作关系。从亚马逊在中国的扩张过程中，就可以很清楚地把握这一点。
在2004年8月以7500万美元收购国内著名的B—C网站--卓越网之后，亚马逊将其目光投向新华书店，并频频与各地新华书店接触，希望将新华书店建成卓越网重要的采购平台。亚马逊之所以这样做，主要就是出于对供货渠道的考虑。2003年，卓越网的销售额达到1．5亿元人民币。在亚马逊收购卓越网后，必定会加大卓越网的业务量，为此，必须有效地控制供货渠道，降低采购成本和库存费用。这样，拥有庞大网络的新华书店自然会赢得亚马逊的青睐。
▲、主要启示
沃尔玛与亚马逊都是供应链管理的佼佼者，凭借着先进的供应链管理方法，这两家企业在零售领域里攻城掠地，一个在传统零售领域内做到了全球500强之首，一个成长为新兴电子商务领域里的大哥。
1．供应链管理的有效实施建立在节点企业之间密切合作的基础上
无论是沃尔玛还是亚马逊，都致力于实现与供应商、顾客的共赢。沃尔玛致力于与供应商分享库存、销售信息，帮助它们更好地把握市场的脉搏，安排生产；在规模做大之后，没有因为店大而欺客，对所有的供应商都一视同仁；实施买断进货法，及时结算货款，努力缩短结算周期。亚马逊也与一系列的出版商建立了战略联盟关系。
与供应商开展战略结盟的结果，不但使得企业自身的竞争力得以提升，商品库存得以减少，进货价格更便宜，而且使顾客从中获益，沃尔玛实现了对顾客“天天平价，满意服务”的承诺，亚马逊也得以向顾客提供非常实惠的购书价格折扣。
对于我国企业而言，在传统的计划经济体制下，为维持正常生产，从主营产品向上游产品无限延伸，普遍出现“大而全”、“中而全”、“小而全”的“全能”企业，企图万事不求人，上下游企业之间专业化协作程度较低。时至今日，我国企业专业化协作的生产经营体系尚未得到充分发育，大中小企业之间没有形成合理的分工体系，大多数企业以自我配套生产为主，较少加入到社会化生产协作当中，在不同规模的企业之间没有建立起有效的联动机制。引进供应链管理的先进方法，提高企业竞争力，成为摆在我国企业面前的迫切课题。
2．供应链管理的有效实施离不开现代信息技术的支持
信息技术是高效的供应链管理的神经中枢，利用信息技术可以构筑供应链合作伙伴之间、企业内部有效的信息沟通渠道。早在互联网兴起之前的20世纪80年代初期，当大多数企业还没有认识到信息的价值、离全球零售业巨人还有很大的差距时，沃尔玛就发射了一颗专门用于业务数据传输的人造通信卫星，这种魄力和勇气是难得的，表现出沃尔玛高层决策者眼光的前瞻性。随着信息技术的发展，沃尔玛相继采用EDI和互联网传输数据，其拥有的庞大的软件工程师队伍是众多专门的软件公司都无法望其项背的。正是得益于“天上一颗星”及“地上一张网”的信息支撑体系，沃尔玛对供应商、门店、配送中心的管理效率大幅度提高。
而定位于B—C电子商务的亚马逊从一开始就非常重视信息技术的创新，“技术、技术，还是技术”始终是亚马逊的座右铭。与沃尔玛一样，亚马逊建立了庞大的软件工程师队伍，在信息技术上投入了巨额的资金。亚马逊的技术开发还非常重视顾客导向，尽一切努力提高顾客购物的便利性，加快顾客购物的速度。
3．供应链管理的有效实施离不开高效的物流系统的支持
供应链管理重要的效率来源之一就是物流费用的节约。沃尔玛长期以来就非常重视配送中心的建设和管理，为了提高对产品配送的可控性，采取的是自建配送中心的形式，这与其主要竞争对手凯玛特将配送业务全部外包给别人去做而导致对配送环节失去控制形成鲜明的反差。而这正是沃尔玛业务蒸蒸日上、凯玛特却被迫在2002年宣布申请破产保护的重要原因。李·斯格特从做物流起家，一步步做到了沃尔玛的CE0，更凸显沃尔玛对物流环节的重视。
对于亚马逊而言，对物流的重视首先表现在配送中心的超前建设上，为其以后业务的发展留出了空间。通过一系列的改革措施，亚马逊不断地提高配送效率。得益于高效的配送系统的支持，亚马逊免费送货的门槛一降再降，成为与竞争对手抗衡的重要手段。
4．供应链管理的有效实施需要对节点企业的整合优化
供应链的形成，并非天生就是合理的。对于核心企业而言，在实施供应链管理的过程中，需要对原有供应链的各个环节进行合理性评估，将那些不具备核心竞争力或不利于提升整条供应链竞争力的节点企业剔除出去。否则，与企业容易出现过于庞大的组织层级一样，供应链也可能增加无效的价值环节。沃尔玛的独到之处就在于：当大多数的零售企业还习惯于从批发商进货的时候，它就决定绕开批发商，直接从生产企业进货，减少了支付给批发商的佣金损失，大幅度地降低了进货价格，为有效地实施成本领先战略、迅速扩大市场占有率打下了深厚的基础。沃尔玛对供应链节点企业的重新整合过程尽管曾遇到很大的阻力，但它成功克服了这些阻力，创造了一种全新的经营模式。
亚马逊本身的商业模式也在调整：不再完全追求零库存，而是该用混合方式：对于需求高的产品，亚马逊持有大量库存；对于需求低的产品以及那些无法有效利用仓储空间的、体积庞大或者无规则形状的产品，则交由合作伙伴管理库存。

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